Una hora de inactividad es perjudicial para cualquier empresa, sin importar el sector. Pero, en minería, puede traducirse en cientos de miles de dólares en pérdidas. Por eso, reducir fallas mediante el análisis de datos se ha convertido en una ventaja competitiva. En una industria de márgenes estrechos y costos operativos altos, la digitalización facilita el monitoreo de equipos en tiempo real, la optimización de rutas y el ahorro de combustible, entre otros beneficios.
Según el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), el 73.7% de los puestos laborales requiere al menos una habilidad digital. Esta cifra evidencia la creciente necesidad de competencias tecnológicas en el sector que lidera la economía peruana.
Sin embargo, el margen de mejora sigue siendo amplio: de acuerdo con el Estudio de Autonomía en Minería 2025 de NTT DATA, más del 56% de las empresas mineras identifica la resistencia al cambio y la falta de talento digital especializado como los principales retos para avanzar en sus procesos de autonomía y digitalización.
Tras un año marcado por un crecimiento récord de 27,9% en las exportaciones mineras, según el BCRP, el desafío para el sector no es solo sostener la tendencia positiva, sino ganar eficiencia y seguridad en un entorno cada vez más exigente. La pregunta ya no es si digitalizar, sino cómo liderar esa transición en una industria históricamente analógica.
En este contexto, Sectoriales Tech conversó con Carlos Calderón, director de la Academia de Data, IA y Ciencias de la Computación de la UTEC, sobre los retos de transformar la minería desde la tecnología y el liderazgo.
¿Cuál es el principal error que cometen las empresas cuando intentan impulsar una transformación digital en un sector tradicionalmente «analógico»?
Aunque la minería pueda considerarse una industria “analógica”, en realidad siempre ha dependido de la tecnología. Extraer mineral sigue siendo un proceso brutalmente ineficiente. En el caso del cobre, por ejemplo, por cada 100 toneladas de tierra que se mueven, aproximadamente solo el 1% corresponde a mineral útil. Es decir, se invierte un esfuerzo gigantesco para obtener una fracción mínima de valor.
Incluso en los mejores yacimientos del mundo, la ley del mineral viene cayendo; muchos ya están por debajo de ese 1%. Esto da una idea del nivel de presión productiva bajo el que opera la industria.
El problema no es que la minería no quiera innovar, sino que está estructurada para producir. Quienes toman decisiones suelen estar en el sitio minero, en campo, y ahí no hay tiempo para nada que no sea operación. Se trabaja 24/7, los 365 días del año. Cuando el precio del cobre está en niveles récord, la prioridad es extraer hoy, porque mañana el precio puede caer. Bajo esa lógica, casi no hay espacio para detenerse a innovar.
Por eso, cuando se busca mejorar procesos, muchas veces no existen ni el tiempo ni las capacidades internas suficientes. En ese contexto, la innovación suele venir de terceros: startups, proveedores tecnológicos y empresas especializadas que desarrollan soluciones y las llevan listas para probar.
Más allá de la tecnología en sí, ¿qué condiciones estructurales necesita un país para que la innovación minera realmente prospere?
He estudiado el caso australiano y ahí la diferencia no está solo en la tecnología, sino en cómo se articula el sistema. Hay políticas públicas e incentivos financieros, capacidades técnicas desarrolladas y un rol activo de los proveedores tecnológicos. Gobierno, empresas mineras y emprendedores trabajan bajo condiciones que facilitan la innovación.
Es un estándar que Chile y Perú buscan replicar, aunque todavía están lejos. En ambos países, los emprendimientos tecnológicos suelen enfrentar procesos largos y costosos para probar sus soluciones.
El proceso puede tomar meses solo para obtener acceso a una mina. Luego vienen pilotos extensos, condiciones extremas que obligan a rediseñar la tecnología y, tras uno o dos años de inversión, es posible que la prueba ni siquiera se consolide. Sin estructuras claras, muchos terminan abandonando.
Por eso, algunas mineras en Chile están empezando a implementar mecanismos de fast track para emprendedores tecnológicos: procesos más ágiles para pruebas de concepto, compromisos de respuesta en plazos definidos y menor fricción para validar soluciones. Eso acelera la innovación.
En síntesis, el principal obstáculo no es la falta de interés, sino la propia estructura de la industria. La minería está diseñada para producir, no para experimentar. Si queremos que la transformación digital avance, es necesario construir un ecosistema: fondos para startups, normativa que facilite el acceso a operaciones, estructuras claras para pruebas de concepto y un compromiso real de las compañías mineras.
¿Qué rol deben asumir el CEO y la alta dirección para que la transformación digital no se reduzca a iniciativas aisladas?
Yo incluso iría un nivel más arriba: a los accionistas y al directorio. Los mandatos de los fondos de inversión y de los miembros del board deben estar alineados con los objetivos de transformación.
Si realmente queremos mejorar la productividad, reducir accidentes y fortalecer la relación con las comunidades, esto tiene que traducirse en mandatos claros desde la gobernanza. Y no solo en declaraciones: esos objetivos deben estar incorporados en los KPI con los que se mide y remunera a la administración.
Si el directorio no alinea su mandato con el de la gestión, la transformación simplemente no ocurre.
Ahora bien, en un contexto de precios de minerales históricamente altos, es natural que los accionistas busquen rentabilidad inmediata. Hoy es relativamente fácil generar retornos con la estructura productiva actual y, cuando eso ocurre, la presión por innovar puede diluirse.
Pero supongamos que el mandato sí existe y que el directorio exige innovar, elevar la productividad o reducir accidentes. Aun así, hay que entender algo fundamental: cualquier proyecto de adopción tecnológica es, ante todo, un proyecto de transformación organizacional. No es un proyecto tecnológico; es un cambio de mentalidad.
La tecnología no se compra como si fuera un producto en el supermercado que se enchufa y empieza a funcionar. Requiere transformar la forma en que se crea valor, cambiar procesos, desarrollar nuevas capacidades, atraer talento especializado y, en algunos casos, reemplazar perfiles que ya no se ajustan a la nueva estrategia. Es una transformación empresarial profunda que, recién después, habilita la adopción tecnológica.
¿Por qué muchas empresas fracasan al intentar “comprar” la transformación digital?
Me gusta explicarlo con una analogía: si una persona que pesa 150 kilos quiere convertirse en atleta olímpico en tres meses, no basta con comprar un libro de entrenamiento. Tiene que cambiar su rutina, su mentalidad y sus hábitos. Será incómodo y requerirá disciplina, sacrificio y convicción. Lo mismo ocurre con una empresa.
Cualquier transformación exige que los líderes entiendan que la creación de valor será distinta. Requiere humildad para reconocer que no lo saben todo, que necesitan talento externo, y que deben invertir y asumir riesgos. Y eso implica incomodidad y, muchas veces, riesgo reputacional o profesional.
Por eso, si me preguntas qué debe hacer la alta dirección, diría tres cosas: primero, definir convicciones y mandatos claros desde el directorio; segundo, alinear incentivos y métricas con esos objetivos; y tercero, liderar una transformación organizacional real que habilite la adopción tecnológica y cambie la forma en que la empresa crea valor.
Lo demás es asumir que la transformación digital se compra y se instala. Y eso, simplemente, no funciona.
¿Cuáles son las principales barreras culturales en la minería y cómo pueden gestionarse desde el liderazgo?
Yo diría que, en minería, no existen barreras culturales radicalmente distintas a las de otras industrias. Las dificultades son similares; lo que ocurre es que las condiciones estructurales propias del sector hacen que todo sea más complejo.
Por ejemplo, internet llegó al mundo empresarial a mediados de los años noventa y a los hogares hacia el final de esa década. ¿Sabes cuándo llegó de forma consistente a los sitios mineros? Recién entre 2005 y 2010. ¿Por qué? Porque para tener conectividad se requiere infraestructura: fibra óptica o, en su momento, enlaces satelitales, que eran costosos y de baja calidad. Las minas están lejos de las ciudades y operan en entornos extremos; esa distancia retrasa la adopción tecnológica.
En una ciudad tienes proveedores tecnológicos, conectividad, servicios y talento disponible. En cambio, en una mina ubicada a 4,000 o 5,000 metros de altura, las condiciones son completamente distintas. Eso, de entrada, marca una diferencia estructural.
Lo mismo ocurre con el talento. Si le preguntas a un joven ingeniero si estaría dispuesto a trabajar en un régimen minero —cuatro días en campo y tres fuera, con traslados largos, altura y condiciones exigentes—, muchos lo pensarán dos veces. La minería puede ofrecer compensaciones económicas atractivas, pero eso no siempre es suficiente. No es una industria “sexy” y, aunque la remuneración puede compensar parcialmente, no elimina todas las barreras.
Dicho eso, los desafíos de fondo son similares a los de banca, telecomunicaciones o retail: gobernanza y alineamiento estratégico. Si los accionistas apuntan a una cosa y la administración a otra, la transformación no avanza. Se necesita un mandato claro y sostenido desde el directorio.
Además, muchos accionistas tienen un perfil rentista y buscan retornos rápidos. Pero las transformaciones toman años: no se compran ni se instalan como un producto más. Puede ocurrir que, al cabo de un año, solo se haya alcanzado la mitad de lo esperado y sea necesario redoblar la inversión. No es un camino lineal.
