Durante décadas, el marketing vivió un dilema constante entre dos prioridades: construir marca con visión de largo plazo o perseguir resultados inmediatos. La pandemia agudizó esa disyuntiva. En medio de la incertidumbre, muchas organizaciones apostaron por el performance y las métricas transaccionales enfocadas en conversiones de corto plazo.
No obstante, la evidencia sobre efectividad publicitaria —como los estudios de Les Binet y Peter Field para el Institute of Practitioners in Advertising (IPA)— mostró que el crecimiento sostenido de una marca suele depender de un equilibrio entre la construcción de marca y la activación comercial.
Ambos expertos proponen la regla del 60/40: alrededor del 60% de la inversión debería orientarse a construcción de marca y el 40% a activación comercial, con el objetivo de maximizar resultados tanto en el corto como en el largo plazo.
Por otro lado, el marketing atraviesa una transformación estructural impulsada por la digitalización y la inteligencia artificial. Según McKinsey, la adopción de IA en marketing y ventas se ha acelerado en los últimos años, hasta convertirse en una de las áreas donde las empresas reportan mayor creación de valor. Además, su uso para personalizar interacciones puede elevar la satisfacción del cliente entre 15% y 20% e incrementar los ingresos entre 5% y 8%.
Para Antonio Miranda, partner de Omnicom Media Perú y Bolivia, esta transformación confirma que el marketing actual ya no opera en una sola dimensión. Más allá del uso intensivo de datos, los nuevos hábitos de consumo están obligando a las marcas a replantear su forma de operar.
En la antesala de su participación en el 25.° Congreso Anual de Marketing Peruano (CAMP), Miranda conversó con Sectoriales Marketing & Retail sobre cómo las empresas pueden adaptarse a este nuevo escenario y cuáles son los riesgos de no hacerlo a tiempo.
Si una empresa quiere crecer en entornos dominados por datos y automatización, ¿qué capacidades internas debería fortalecer primero?
Creo que la prioridad sigue estando en el liderazgo humano. De hecho, es una idea que he leído en algunos artículos y con la que coincido totalmente.
Cuando los líderes de una compañía confían en la tecnología, la incorporan a la cultura organizacional y la integran a su visión estratégica, es mucho más fácil que los equipos la adopten y la valoren. Eso facilita que los procesos evolucionen y que la tecnología realmente contribuya a mejorar la productividad.
En el fondo, todo depende de la capacidad del líder para incorporar la tecnología a la visión de la empresa y transmitirla con claridad al equipo.
¿Qué tipo de comportamientos debería adoptar un líder para impulsar esa cultura tecnológica?
En primer lugar, curiosidad. Un líder debe proyectar la actitud de alguien que está dispuesto a aprender y explorar nuevas herramientas.
También es clave asumir que invertir en tecnología suele implicar prueba y error. La experimentación debe formar parte de la cultura organizacional. Cuando los equipos perciben que existe espacio para probar, equivocarse y aprender, se crea un entorno mucho más propicio para la innovación.
Este tipo de transformaciones no responde a una lógica de corto plazo. Exige una visión de largo aliento, que requiere constancia y convicción.
En los últimos años, la obsesión por las métricas inmediatas y el performance marketing ha ganado terreno. ¿Crees que eso está debilitando la construcción de marca en el largo plazo?
Después de la pandemia hubo un reto importante para recuperar el peso de la construcción de marca. En ese contexto, muchas empresas priorizaron el performance por una necesidad de supervivencia y por la presión de obtener resultados inmediatos.
Sin embargo, en los últimos años ha resurgido la preocupación por recuperar un equilibrio entre branding y performance. La clave no es elegir uno u otro, sino combinar ambos.
Ese balance permite atender objetivos transaccionales y de negocio en el corto plazo, sin descuidar los indicadores de marca. Al final, el consumidor espera cercanía: quiere marcas que hablen su idioma y conecten con sus necesidades. Pero también exige disponibilidad de productos y soluciones concretas. Por eso, mantener el equilibrio entre ambos enfoques sigue siendo fundamental.
La inteligencia artificial está transformando la planificación de medios. ¿Existe el riesgo de que las estrategias se vuelvan más eficientes, pero al mismo tiempo menos diferenciadoras?
Más que un riesgo, creo que estamos ante un cambio de escenario que exige capacidad de adaptación. La inteligencia artificial no solo está impactando los procesos internos, sino también la naturaleza de los productos y servicios que las agencias pueden ofrecer a sus clientes.
La tecnología permite responder con mayor rapidez, ganar agilidad y adaptarse mejor a las necesidades del consumidor. Es una ola que ya está aquí, y las empresas deben aprender a surfearla.
Eso también exige volver más ágiles y flexibles los modelos de operación, de atención al cliente y de desarrollo de soluciones, para adaptarse a los cambios que trae la inteligencia artificial.
Si una empresa peruana no entiende la nueva lógica de los ecosistemas digitales hacia 2030, ¿qué riesgo enfrenta?
El principal riesgo es la obsolescencia. Una empresa que no se adapta a la realidad del mercado, que no investiga de forma constante y que no evoluciona al ritmo de los cambios en los hábitos del consumidor, termina perdiendo relevancia.
Hoy esos hábitos cambian con mucha rapidez. Si la estrategia, los productos y la visión de la compañía no se ajustan a ese nuevo entorno, la marca deja de conectar con las personas y empieza a perder vigencia.
