Dormir poco sigue siendo una situación frecuente entre quienes ocupan posiciones de liderazgo. El 39% de los gerentes y ejecutivos encuestados por la neurocientífica Els van der Helm afirma que no duerme lo suficiente cuatro o más noches por semana, según publica Harvard Business Review (HBR).
El resultado prácticamente no ha cambiado en una década. En 2016, una encuesta realizada por Van der Helm y Nick van Dam entre cerca de 200 líderes de distintos países había encontrado que el 43% enfrentaba esa situación. La diferencia frente al 39% actual no es estadísticamente significativa, precisa la autora.
Pero la investigación más reciente, realizada durante el verano de 2026 entre 1,009 gerentes y ejecutivos de Estados Unidos, identifica otro problema: muchos líderes pueden estar subestimando el efecto que tiene la falta de descanso sobre su desempeño.
Dormir mal, pero no percibir el impacto
El 48% de los líderes consultados considera que la falta de sueño tiene poco o ningún efecto sobre la manera en que lidera. Incluso entre quienes reportan dormir insuficientemente cuatro o más noches por semana, el 36% dice que ello no perjudica su desempeño como líder.
Para Van der Helm, esa percepción es relevante porque investigaciones anteriores han mostrado que las personas pueden subestimar su deterioro después de varias noches de descanso insuficiente.
Una investigación publicada en Academy of Management Journal sobre sueño de líderes y comportamiento de supervisión analizó durante diez jornadas laborales información de supervisores y sus subordinados. Encontró que una peor calidad de sueño del líder estaba relacionada indirectamente con mayores comportamientos de supervisión abusiva —a través del agotamiento del autocontrol— y con un menor nivel de engagement diario del equipo.
Cuando la cultura normaliza el cansancio
Uno de los hallazgos más relevantes para las áreas de gestión de personas está en las condiciones de trabajo.
Van der Helm preguntó a los ejecutivos si sus organizaciones les permiten priorizar un descanso suficiente. Entre quienes respondieron que no, el 51% reportó dormir insuficientemente cuatro o más noches por semana. La proporción disminuyó al 35% entre quienes consideraban que su organización sí se los permitía.
La encuesta también muestra una señal cultural. Seis de cada diez líderes dicen que, dentro de sus organizaciones, funcionar con poco sueño es interpretado como una muestra de compromiso.
Eso no significa necesariamente que esas personas duerman menos. La diferencia aparece en cómo comunican el cansancio. En organizaciones donde dormir poco se interpreta como compromiso, el 94% de los líderes había ocultado su cansancio al menos una vez durante el mes anterior, frente al 57% en el resto de organizaciones.
Entre los ejecutivos y líderes de mayor nivel, además, el ocultamiento es más frecuente: el 52% afirmó haber escondido su cansancio frente a sus colegas cuatro o más veces durante el último mes. Entre los líderes de niveles inferiores, la proporción fue de 36%.
La valoración social de dormir poco tampoco es únicamente una percepción recogida en esta encuesta. Un estudio publicado en Sleep Health en 2024 encontró, a través de tres estudios, que hablar sobre la propia falta de sueño con el propósito de proyectar una determinada imagen podía estar asociado con una mayor atribución de estatus por parte de los demás.
El rol del líder también puede cambiar las condiciones
La evidencia citada por HBR sugiere que las organizaciones tienen margen para intervenir más allá de recomendar a cada colaborador que duerma mejor.
Un ensayo aleatorizado realizado con 39 pelotones del Ejército de Estados Unidos evaluó una capacitación de una hora dirigida a los equipos de liderazgo sobre prácticas relacionadas con el sueño. Seis semanas después, una mayor proporción de integrantes cuyos líderes habían recibido el entrenamiento reportó dormir al menos siete horas en un periodo de 24 horas, en comparación con el grupo de control.
Otro ensayo aleatorizado realizado en una empresa global de tecnología llegó a una conclusión complementaria. La intervención no estaba diseñada específicamente para mejorar el sueño: buscaba aumentar el apoyo de los supervisores a la vida personal de sus colaboradores y otorgarles mayor control sobre su tiempo de trabajo.
Doce meses después, los trabajadores participantes dormían, en promedio, ocho minutos más al día que el grupo de control —cerca de una hora adicional por semana— y reportaban una menor insuficiencia de sueño.
Una discusión para la gestión de personas
Los resultados plantean una discusión que va más allá del bienestar individual. Horarios de reuniones, mensajes enviados fuera de la jornada, expectativas implícitas de disponibilidad y reconocimiento a quienes permanecen conectados hasta tarde pueden transmitir señales sobre qué comportamientos considera valiosos una organización.
La tesis de Van der Helm es que cada empresa termina estableciendo, de manera explícita o implícita, condiciones que favorecen o dificultan el descanso. Conviene, entonces, revisar qué prácticas de trabajo se están reforzando desde la propia organización.
