¿Qué significa crecer profesionalmente dentro de una empresa? Durante años, la respuesta parecía clara: asumir más responsabilidades, llegar a una jefatura y ascender dentro de una misma especialidad. Sin embargo, esa trayectoria se vuelve menos lineal cuando las habilidades requeridas cambian mientras los trabajadores aún ocupan el mismo puesto.
En BBVA Perú, más del 60% de las vacantes ya se cubren con talento interno. Eso no siempre implica un ascenso: algunas personas cambian de función, pasan a otra unidad o aplican en un área los conocimientos adquiridos en otra.
El valor de las líneas de carrera en el BBVA
La cifra, revelada por Enrique Medina, gerente general adjunto de Talento y Cultura de BBVA Perú, refleja una política de desarrollo profesional articulada en torno a tres conceptos: “Conócete”, “Mejora” y “Explora”. En 2025, alrededor del 16% de los colaboradores del banco fue promovido. BBVA también dispone de herramientas internas para identificar oportunidades de carrera, y toda su plantilla en el Perú tiene acceso a ChatGPT Enterprise y Gemini Pro.
La movilidad interna plantea, sin embargo, preguntas difíciles. ¿Qué ocurre cuando alguien desarrolla una habilidad que su área actual no necesita? ¿Puede postular a otro puesto sin que su jefe frene el cambio? ¿Cómo debe adaptarse la formación cuando la inteligencia artificial modifica tareas antes de que desaparezcan puestos completos?
Talento interno en BBVA: una carrera que no obliga a reemplazar al jefe
El modelo asigna al trabajador una parte importante de la responsabilidad sobre su desarrollo profesional. Medina sostiene, sin embargo, que la empresa debe crear las condiciones para que pueda ejercer esa autonomía.
“Es una responsabilidad compartida. Sin duda que el colaborador es el protagonista de su futuro. No hay mejor responsable de Recursos Humanos que uno mismo para desarrollar su carrera. Nosotros lo que hacemos es que le ponemos la infraestructura, le ponemos la carretera, y el colaborador se monta y maneja hacia donde quiera él ir”, declara Medina a Sectoriales GDP.
El proceso comienza con la identificación de fortalezas y brechas. Luego, los trabajadores pueden consultar las vacantes en un portal interno y postular a ellas. La diferencia está en que el movimiento no tiene que ser únicamente vertical.
La trayectoria de Medina difícilmente encaja en una carrera especializada convencional. Estudió matemáticas aplicadas y pasó por Finanzas, Hipotecario, Banca Comercial, Banca de Empresas, Transformación y Data antes de llegar a Recursos Humanos.
"Más allá mis conocimientos y capacidades técnicas, lo que está primando son los skills, las capacidades que podemos tener para desarrollarnos y trasladar nuestro conocimiento a otros ámbitos de la organización", dice.
La discusión trasciende al banco. Según el World Economic Forum, alrededor del 39% de las habilidades que utilizan actualmente los trabajadores se transformará o perderá vigencia hacia 2030. La IA y el big data figuran entre las competencias cuya demanda crecerá más rápido. También ganarán importancia el pensamiento creativo, la resiliencia, la flexibilidad y el aprendizaje continuo.
Para BBVA, permanecer en una sola especialidad deja de ser la única ruta posible para construir empleabilidad.
¿Qué ocurre cuando el jefe no quiere perder talento?
La movilidad interna suele encontrar una resistencia frecuente: un manager invierte años en desarrollar a un colaborador y, cuando este alcanza su mejor desempeño, otra área quiere incorporarlo.
Deloitte identifica la reticencia de los jefes a dejar partir a sus equipos como una barrera para los mercados internos de talento. Esta puede surgir cuando los incentivos reconocen solo los resultados del área y no el desarrollo de personas que podrían aportar en otras unidades.
BBVA intenta intervenir precisamente sobre ese punto. Los managers no son evaluados solamente por resultados. Medina explica que el banco considera tres dimensiones: performance, vivencia de los valores corporativos y desarrollo de personas. Los trabajadores participan, además, en una valoración anual sobre el acompañamiento recibido de sus jefes.
“Un manager no es solamente quien entrega resultados. Nosotros vemos a un manager a partir de tres grandes pilares: uno, que entrega resultados, su performance; un segundo, que vive los valores que tenemos en el banco; y un tercero, que desarrolla a las personas. Para nosotros, un buen manager tiene que cumplir con estos tres pilares. Si no, el desempeño no es suficiente”, explica Medina.
La consecuencia puede resultar incómoda para un jefe: formar bien a alguien también puede significar verlo partir hacia otra área. “Aquí no naces, te desarrollas y te mueres en la misma área. Aquí no es por silos y el líder no es el que manda sobre la carrera del colaborador; es el desarrollo del colaborador el que prima. Y si un colaborador, por muy bueno que sea, se tiene que ir a otra área, el líder muy pocas veces tiene la oportunidad de objetarlo”.
El banco también encuentra valor en los movimientos laterales. Una persona que llega a una función nueva puede cuestionar rutinas que quienes llevan años realizándolas ya no ponen en duda.
Inteligencia artificial en BBVA: de tener una licencia a cambiar el trabajo
La movilidad interna coincide con otra transformación: el uso cotidiano de la inteligencia artificial. BBVA Perú ha dado acceso a ChatGPT Enterprise y Gemini Pro a toda su plantilla. Pero la apuesta va más allá de habilitar cuentas. Medina plantea que la IA puede utilizarse en distintas funciones del banco.
“Hoy la IA es un compañero de trabajo del 100% de nuestros colaboradores. Y eso nos ha permitido que cada colaborador sea curioso y vea cómo puede hacer mejor su trabajo. Incluso hoy hacemos cosas que hace uno o dos años ni siquiera nos atrevíamos a soñar porque nos faltaban manos para hacerlas. Hoy estamos haciendo mucho más con los mismos recursos”, asegura.
Para acelerar la adopción de la IA, BBVA Perú ha planteado a sus trabajadores problemas concretos. En 2025, su primer Hack-a-Prompt convocó a más de 200 colaboradores para desarrollar soluciones vinculadas con procesos internos, calidad, atención y asesoría financiera.
Medina cuenta que, dentro de Talento y Cultura, también realizaron un “Reto IA para todos”. “Lo podíamos hacer individualmente o en parejas. Se elegía un problema de negocio del propio ciclo de trabajo y se empezaba a desarrollar una solución, ya fuera un workflow, una gema o un GPT. Con estas herramientas, los equipos de automatización, los champions y los wizards de inteligencia artificial nos acompañaban para llevar a cabo estos retos”, narra el ejecutivo.
A diferencia de una capacitación convencional, el punto de partida no es aprender a usar una herramienta por sí misma, sino aplicarla a un problema que el propio trabajador conoce.
Reskilling: aprender mientras el puesto también cambia
BBVA entiende el reskilling como un proceso continuo, no como una reconversión excepcional cuando un puesto queda amenazado. “El famoso reskilling para nosotros no es otra cosa que seguir adaptándose a los retos que plantea el puesto. No es algo de una sola vez, sino un proceso que se da de manera continua”, apunta Medina.
Ese aprendizaje comienza incluso durante la selección. El ejecutivo menciona que el banco busca curiosidad, capacidad para investigar y disposición para aprender de manera constante.
La formación continúa después del ingreso y, en algunos casos, da lugar a relaciones menos jerárquicas de las que tradicionalmente se asocian con el aprendizaje corporativo.
Cuando los practicantes también enseñan inteligencia artificial
Los programas de prácticas ofrecen uno de los ejemplos más visibles. Medina observa que algunos jóvenes llegan al banco con conocimientos actualizados de automatización e IA y terminan compartiéndolos con colaboradores de mayor experiencia.
“Hoy tenemos personas que, con las nuevas capacidades que vienen adquiriendo en la universidad, nos han ayudado muchísimo a seguir desarrollando la automatización de procesos y a mejorar las formas de trabajo. Incluso estos practicantes nos ayudan muchas veces a formar a colaboradores en iniciativas de inteligencia artificial y automatización, porque llegan con conocimientos frescos”, resalta.
La antigüedad, por tanto, ya no determina automáticamente quién enseña a quién. Medina describe esta dinámica como un intercambio intergeneracional. “Ellos ya son nativos digitales, nacieron con la tecnología, y eso nos está ayudando a reformular nuestras formas de trabajo y nuestros procesos para ser mucho más productivos”.
En un banco, donde buena parte del conocimiento se ha acumulado tradicionalmente con los años de experiencia, ese intercambio también cambia la manera de entender el desarrollo profesional.
