El equipo llegó a la meta. El tablero aparece en verde y la facturación cerró dentro de lo esperado. A primera vista, el mes fue exitoso. Pero ¿qué tuvo que ocurrir para conseguirlo?
Cumplir el objetivo de ventas es un indicador clave, pero no basta para evaluar la gestión comercial en su conjunto. La presión sobre el equipo, las condiciones en las que se cierran las operaciones, los indicadores utilizados y la planificación previa también pueden determinar la calidad del resultado.
Para Emilio Alarcón, CEO de Venta Profesional Group y profesor en UPC Postgrado y UNI Postgrado, la gerencia debe observar no solo el resultado final, sino también cómo se están consiguiendo las ventas y qué ocurre antes del cierre.
1️⃣ Presionar al equipo solo por cumplir la cuota
El problema puede comenzar en la propia gerencia cuando alcanzar la meta se convierte en la prioridad y esa presión se traslada al equipo.
Según Alarcón, esta dinámica puede incentivar decisiones orientadas a cumplir la cuota, aun cuando impliquen modificar las condiciones habituales de una venta.
2️⃣ Forzar el cierre con concesiones para llegar a la meta
Dar descuentos o facilidades de pago puede formar parte de una negociación comercial. El problema aparece cuando el vendedor modifica las condiciones previstas de una operación únicamente para cerrar la venta y cumplir la meta.
Alarcón menciona, por ejemplo, casos en los que una operación exige un pago adelantado, pero se factura antes para que forme parte del resultado del mes. Si el cliente finalmente no concreta la compra, esa facturación debe corregirse posteriormente, incluso mediante una nota de crédito.
En retail, por ejemplo, McKinsey advirtió en 2022 que una gestión inadecuada de las reducciones de precio puede llevar a aplicar descuentos más profundos de lo necesario, incluso sobre productos que podrían haberse vendido a precio completo, con efectos negativos tanto sobre el margen como sobre el valor de marca.
3️⃣ Prometer más de lo que la empresa puede cumplir
El vendedor puede cerrar la operación, pero el cumplimiento de lo ofrecido también depende de otras áreas de la empresa. Por eso, comprometer plazos, entregas o beneficios sin saber si realmente pueden cumplirse puede generar problemas después de la venta.
Alarcón pone como ejemplo prometer una entrega para el día siguiente aun sabiendo que el producto demorará cinco días. “El vendedor desesperado comienza a prometer cosas que no va a cumplir”, advierte.
Cuando el equipo comercial desconoce o deja de considerar estos procesos, una venta concretada puede terminar generando reclamos por compromisos que la empresa no estaba en capacidad de cumplir.
4️⃣ Mirar solo los resultados finales
Medir las ventas concretadas es necesario, pero no permite conocer todo lo que ocurre antes. “El cierre de ventas no es el único KPI”, sostiene Alarcón.
Si 140 contactos generan 90 reuniones, 50 cotizaciones, 24 contrapropuestas y seis cierres, la gerencia puede seguir la evolución del proceso comercial y contar con una mejor referencia sobre cuánto podría venderse al final del mes.
“No se trata de llenarse de 100 KPI, pero sí de los más importantes que reflejen el avance del equipo comercial”, señala.
5️⃣ Fijar metas sin un plan comercial
Definir cuánto se quiere vender no equivale a establecer cómo se conseguirá. Una primera variable es el ciclo de venta, que, según el producto o servicio, puede extenderse desde pocos días hasta 30, 60 o 90 días.
Alarcón explica que la planificación también debe considerar cuánto se espera vender, en qué segmentos, a través de qué canales, cuántas personas participarán y qué recursos estarán disponibles.
Para la gerencia, el cierre es una referencia clave, pero no la única. Revisar el embudo, considerar el ciclo de venta y definir cómo se alcanzará la meta permite tener una lectura más completa del avance comercial.
