Diez segundos, un prompt y listo. Aparecen textos, imágenes y múltiples alternativas que, hasta hace poco, demandaban mucho más tiempo y trabajo humano. Queda claro que las organizaciones nunca han tenido tantas herramientas para producir ideas. Pero ¿cuántas realmente marcan la diferencia?
Disponer de capacidad tecnológica no garantiza una mayor creatividad. No es raro encontrar agentes defectuosos, afiches genéricos o textos sospechosamente insípidos. De hecho, una investigación de MIT Sloan realizada con 250 trabajadores halló que acceder a ChatGPT no elevó automáticamente la creatividad.
Las mejoras aparecieron principalmente entre quienes tenían mayores capacidades para reflexionar sobre su propio proceso y ajustar la manera en que utilizaban la herramienta. Al mismo tiempo, el estudio evidencia que apenas el 26% de los empleados que utilizan IA generativa reportó una mejora en su creatividad.
El talento que no aparece en el cargo ni en el CV
Pero el problema puede comenzar mucho antes, incluso en la forma en que las compañías perciben a su propio talento. Un informe del World Economic Forum encontró que, según el sector, entre el 55% y el 60% de los trabajadores considera que posee habilidades que no se desprenden de sus estudios ni de su puesto actual.
¿Cómo reducir la brecha entre valorar a un trabajador por el perfil que le permitió ser contratado y reconocer todo lo demás que puede aportar? Lucas Chávez-Alcorta propone una alternativa: descubrir el “lado B” del talento.
El ex managing director de LePub Colombia y actual gerente de Marketing de Interbank señala que las aficiones, experiencias y habilidades que suelen quedar fuera de una descripción de puesto pueden enriquecer productos, servicios y campañas, pero solo si el liderazgo crea las condiciones para que aparezcan.
Chávez-Alcorta llevará este debate a su ponencia en el 24.º Congreso Peruano de Gestión de Personas, que se realizará el 1 y 2 de octubre en Lima. En conversación con Sectoriales GDP, el ejecutivo aborda la responsabilidad de escuchar mejor a los equipos, abrir espacio a la experimentación y entender la IA como un acelerador de las capacidades humanas, en lugar de asumirla como un sustituto inevitable.
Las empresas dicen buscar talento creativo, pero en ocasiones priorizan el cumplimiento, la predictibilidad y el bajo riesgo. ¿Hasta qué punto son las propias compañías las que terminan inhibiendo la creatividad que dicen necesitar?
Es importante entender que una organización vive de su cultura. Hay culturas que premian y fomentan la creatividad, las buenas ideas, la innovación y el hecho de estar constantemente trayendo propuestas a la mesa, independientemente del área o departamento del que provengan. Creo que esas son las empresas que realmente impulsan la innovación.
Por eso, no considero necesariamente que las organizaciones inhiban la creatividad. Todo depende de la cultura sobre la que se sostienen, de cuáles son sus cimientos y de qué tan cómodas se sienten las personas compartiendo abiertamente sus ideas dentro de la compañía.
Una de las ideas más resaltantes de tu conferencia en el Congreso de GDP será el concepto del “lado B”, que propone aprovechar capacidades e intereses que van más allá del puesto para el que una persona fue contratada originalmente. ¿Cómo puede una empresa identificar ese talento oculto y, sobre todo, convertirlo en valor para su negocio?
Considero que la escucha es una de las principales virtudes que debe tener un líder. En la medida en que escuches a tus equipos y les preguntes no solamente por asuntos relacionados con el trabajo, sino también por aquello que los motiva y apasiona, vas a conseguir que, en algún momento, sientan la confianza para traer las ideas que están aprendiendo en sus distintos “lados”.
Esas experiencias pueden ayudar a enriquecer un producto, un servicio o una campaña con una visión mucho más amplia y humana, y no solo desde la perspectiva del cargo o la posición que ocupamos.
Innovar también implica experimentar y eventualmente equivocarse. Pero las empresas, al mismo tiempo, exigen productividad y resultados. ¿Dónde debería estar el límite entre tolerar el error y aceptar un mal desempeño?
Más que hablar de límites, creo que es importante hablar de balance. ¿Dónde está el equilibrio que permite impulsar a los equipos a innovar dentro de una cultura que celebre eso, pero que, al mismo tiempo, no castigue el error ni el fracaso y no exista miedo a equivocarse?
Las empresas cuyas culturas tienden a castigar el error generalmente son menos innovadoras y disruptivas. En cambio, muchas de las grandes compañías que han destacado por el lanzamiento de productos muestran una curva de aprendizaje: trabajan con pilotos, prueban cosas y experimentan.
Para mí, lo más importante es revisar después qué aprendimos de esa experiencia: qué aprendimos de haber tenido libertad para plantear ideas y qué aprendimos de alguna equivocación. Ese aprendizaje se convierte luego en un insumo clave para las siguientes fases, etapas o productos que desarrollemos.
¿Puede un líder afirmar que impulsa la creatividad si las decisiones importantes siguen dependiendo de su aprobación? ¿Qué control debería estar dispuesto a ceder para que su equipo tenga mayor autonomía?
Creo que la capacidad de soltar es una de las capacidades más difíciles de cultivar. Delegar también puede resultar complicado para determinados líderes.
Pero justamente ahí está la pregunta: ¿hasta qué punto damos libertad a nuestros equipos para que sueñen y propongan cosas distintas? Se trata de mantener los riesgos bajo control, pero sin crear estructuras que se conviertan en una cadena o una camisa de fuerza, sino que permitan que las personas se sientan libres de compartir sus ideas.
Uno como líder debería incluso impulsar esas propuestas. Si no lo hace, es muy difícil que alguien sienta la libertad de levantar la mano y plantear algo.
Parte del liderazgo consiste en ir soltando y delegando poco a poco. Si los riesgos están controlados, el aprendizaje puede ser mucho mayor. Lo importante es que el líder no termine convirtiéndose en un stopper o en una barrera.
Tu trayectoria profesional ha transcurrido principalmente fuera del mundo tradicional de Recursos Humanos. Desde esa perspectiva, ¿qué crees que las áreas de Gestión de Personas todavía entienden mal sobre cómo desarrollar creatividad y aprovechar el talento dentro de una organización?
La mayor parte de mi carrera profesional ha estado vinculada al Marketing, aunque muchas de las organizaciones que me convocan para hablar de estos temas son precisamente áreas de Gestión Humana.
Lo que hacemos en Marketing está totalmente conectado con las personas. Está relacionado con el consumidor, pero yo prefiero hablar del ser humano en sí: alguien que tiene cabeza para pensar, corazón para sentir y manos para hacer.
Entender al consumidor para poder lanzar un producto desde Marketing tiene muchos puntos de encuentro con la visión del liderazgo y de Gestión Humana, porque ambas disciplinas necesitan conocer bien a las personas.
Además, algo que Marketing sabe hacer bien es contar historias. En ese aspecto, puede ayudar muchísimo a Gestión Humana a comunicar las acciones, iniciativas y proyectos que desarrolla.
Gestión Humana trabaja para que los colaboradores crezcan y encuentren valor en su experiencia dentro de la compañía, pero todo eso también necesita visibilizarse y contarse. Una buena acción que no se comunica pierde gran parte de su impacto.
Creo que Marketing y Gestión Humana son dos áreas muy complementarias y que todavía tienen mucho espacio para trabajar más de la mano.
Estamos en un momento en que la inteligencia artificial adquiere cada vez mayor protagonismo, especialmente porque facilita la producción de ideas, textos e imágenes. ¿Crees que el verdadero diferencial creativo estará cada vez menos en las habilidades técnicas y más en ese “lado B” compuesto por experiencias y formas distintas de ver el mundo?
No tengo una respuesta que pueda presentar como una verdad absoluta. La única certeza que tengo es que la inteligencia artificial llegó para quedarse, seguir creciendo, acelerar aún más los procesos y formar parte de nuestro día a día.
Creo que cualquier empresa, e incluso cualquier persona, que no la esté utilizando se está perdiendo de mucho, porque la inteligencia artificial puede potenciar nuestras ideas y nuestra creatividad.
Sin embargo, sí creo que existe un lado humano que es irremplazable. No solo por lo que sentimos, sino también por lo que somos como personas y por el cúmulo de experiencias que nos define.
Cada persona acumula experiencias familiares, profesionales y sociales distintas, y todas ellas tienen valor porque nos han hecho sentir algo. Eso que llevamos dentro, nuestra intuición, aquello que hace que se nos ponga la piel de gallina cuando sucede algo, no creo que ninguna inteligencia artificial pueda transmitirlo exactamente de la misma manera que nosotros.
Siempre lo comparo con la película de nuestras vidas o con el libro que vamos escribiendo a lo largo de nuestra existencia. Somos únicos en ese sentido y creo que eso marca una diferencia.
La pregunta es cómo ponemos a la inteligencia artificial a trabajar para nosotros y logramos que sea complementaria, que nos ayude a potenciar aquello que ya tenemos.
