“La incertidumbre que vivimos en el país es una constante y seguirá siéndolo”. A puertas de que asuman las nuevas autoridades para el próximo quinquenio, Ignacio Brain, director ejecutivo y gerente general de Michael Page en el Perú, es tajante: las empresas ya no deberían utilizar la incertidumbre política y económica como excusa para postergar sus decisiones de contratación.
Esta advertencia llega en un escenario en el que algunos indicadores empresariales muestran señales de recuperación, pero las compañías aún deben tomar decisiones de largo plazo en medio de un entorno político y global difícil de anticipar.
Contrataciones en Perú: anticiparse a la incertidumbre
En realidad, esta situación debería asumirse como un escenario permanente frente al cual actuar con estrategia y anticipación. “Las empresas que están siendo exitosas no solo reclutan perfiles o atraen talento para cubrir una necesidad específica, un reemplazo, un proyecto puntual o algún requerimiento del día a día. Son organizaciones que tienen una visión que les permite anticiparse a las necesidades de un proyecto o a una posible línea de sucesión para sus gerencias”, explica Brain a Sectoriales GDP.
¿Qué diferencia a estas organizaciones del resto? La consigna es simple: anticiparse y planificar sin dejarse paralizar por la incertidumbre ni por factores políticos o internacionales, como las guerras y otros acontecimientos globales. Desde esta perspectiva, las contrataciones se entienden como una inversión, y no como un costo, pues negarse a actuar también implica riesgos y puede generar consecuencias concretas.
“Si no tomo la decisión de contratar a tiempo, el costo de haber postergado esa contratación no siempre se refleja directamente en términos financieros. Por eso, es importante que las empresas pierdan el miedo, comprendan que la incertidumbre seguirá siendo una constante, se atrevan a anticipar sus contrataciones y evalúen por habilidades a las personas que necesitan”, añade Brain.
Fuga de talento en el Perú: un fenómeno con varios destinos
Cuando nos enteramos de que un amigo ha decidido migrar al extranjero en busca de oportunidades laborales, inevitablemente aparece un viejo concepto: la fuga de talento. Se trata de un fenómeno que responde a múltiples causas, pero que también puede manifestarse en distintas direcciones, no solo fuera del país.
Algunos profesionales trabajan de manera remota para empresas internacionales, mientras que otros simplemente cambian de compañía porque no encuentran oportunidades de crecimiento, perspectivas de desarrollo o retos suficientes en su organización.
Asimismo, Brain resalta que, después de la pandemia, muchas personas decidieron emprender y crear sus propias compañías, lo que se tradujo en una “fuga de talento hacia el emprendimiento”. Sin embargo, el ejecutivo señala que la fuga más crítica y frecuente es la que se produce entre las propias empresas que operan en el Perú.
“Cuando converso con gerentes generales y gerentes de Recursos Humanos, encuentro que muchas organizaciones están más concentradas en sus propios desafíos y en cómo mejorar su rentabilidad que en comprender qué quieren sus profesionales. Existen pocas conversaciones profundas para entender por qué una persona permanece en la organización, qué puede aportar, cuáles podrían ser sus siguientes pasos y en qué áreas puede desarrollarse”, sostiene Brain.
Flexibilidad laboral: por qué aumentar el sueldo ya no basta
Esta mirada superficial lleva a algunas empresas a creer que aumentar el salario de un profesional será suficiente para retenerlo. Sin embargo, esta respuesta ignora otros factores, como la búsqueda de un propósito más sólido, las oportunidades reales de desarrollo y aprendizaje o, simplemente, la necesidad de recibir de su jefe la retroalimentación necesaria para evolucionar.
“Durante los últimos dos años, nuestro estudio Talent Trends reveló que el salario era el factor más importante para retener a los colaboradores, seguido de otras variables. No obstante, este año el beneficio que destacó ampliamente fue la flexibilidad. Naturalmente, esto depende de la naturaleza del trabajo y de si el puesto permite aplicar determinadas modalidades”, precisa Brain.
La “trampa del crecimiento” y las promesas laborales incumplidas
Por otro lado, algunas empresas hacen promesas a sus colaboradores que luego resultan difíciles o imposibles de cumplir. Quizá la más emblemática sea la “trampa del crecimiento”.
Brain menciona casos de organizaciones que prometen “carreras infinitas” y “oportunidades ilimitadas”, pese a no contar con las bases ni las capacidades necesarias para sostenerlas en el tiempo. Cuando se rompe esa ilusión de crecimiento, se produce un “desenganche” y disminuye el compromiso del colaborador.
Reclutamiento por contactos: el riesgo de los círculos cerrados
Otra brecha importante entre el discurso y la realidad puede surgir en empresas que prometen una cultura inclusiva, pero terminan atrapadas en una lógica de círculos cerrados. Esto ocurre cuando las áreas de Recursos Humanos se concentran en tareas cotidianas, como la gestión de nóminas y contratos, y descuidan los procesos de reclutamiento.
Como consecuencia, las organizaciones terminan recurriendo a candidatos recomendados por las redes de confianza de los gerentes. Si bien estos perfiles pueden inspirar cercanía y confianza, depender de ellos no garantiza que la empresa pueda cubrir, a largo plazo, todas las posiciones que necesita.
“Tanto las organizaciones medianas como las grandes caen en el problema de hacer que la contratación dependa siempre de determinados nombres o personas. Por ejemplo: ‘Juanito conoce el sector y trae a su gente’. Sin embargo, llega un momento en que su red de contactos se agota, porque es limitada. Allí entra en juego el desarrollo de capacidades organizacionales”, dice el ejecutivo.
En estos escenarios, Brain advierte que la falta de capacidades propias para atraer talento constituye la primera señal de un problema de fondo al que se debe prestar atención. Además, cuando una organización termina integrada principalmente por personas que ya se conocían entre sí, la diversidad que promueven muchas empresas internacionales queda relegada. Esto impide aprovechar la riqueza que aporta contar con perfiles diferentes.
¿Por qué las empresas recurren poco al headhunting?
Hay, sin embargo, un punto claro: las organizaciones latinoamericanas todavía recurren en menor medida a firmas especializadas en headhunting. Michael Page observó que en Alemania y el Reino Unido el nivel de penetración de estas firmas se sitúa alrededor del 80%. En el Perú y otros países de la región, en cambio, no alcanza el 30%, lo que evidencia una mayor preferencia por las redes informales de contactos.
“En otros casos, existen organizaciones más robustas, con departamentos de Recursos Humanos que cuentan con las capacidades necesarias para abastecer de talento a la compañía. Sin embargo, todavía no recurren a empresas especializadas, que poseen las habilidades necesarias para llevar a cabo estos procesos con mayor rapidez, de mejor manera y mediante una metodología bien definida”, sostiene Brain.
Inteligencia artificial en reclutamiento: velocidad sin perder el criterio humano
La inteligencia artificial también forma parte de la conversación sobre cómo agilizar los procesos de reclutamiento y selección. El ejecutivo considera que la creciente adopción de filtros ATS para analizar currículums es, en gran medida, positiva, pues permite identificar patrones y brindar feedback a los candidatos. Según Brain, automatizar esta etapa inicial puede ayudar a que el reclutador concentre sus esfuerzos en la conexión humana que debe producirse durante las entrevistas.
“Allí, el componente humano adquiere una importancia fundamental. Para mí, ese es el principal valor de un buen proceso de reclutamiento y selección: que haya una persona detrás de la evaluación, capaz de conectar con el candidato, conocerlo y plantearle situaciones que permitan determinar si su perfil realmente responde a lo que la empresa necesita”, comenta.
Talento junior: el vacío de aprendizaje que puede dejar la IA
Brain también cuestiona que muchas organizaciones destaquen la importancia de que los talentos jóvenes desarrollen adaptabilidad y velocidad de aprendizaje, pero no siempre generen nuevos espacios de formación para los perfiles junior, especialmente cuando la inteligencia artificial empieza a asumir parte de las tareas operativas.
“Las compañías necesitan definir con claridad en qué espacios podrá aportar un joven profesional. De lo contrario, en el largo plazo no solo enfrentaremos un problema de reclutamiento, sino también de liderazgo. Debemos preguntarnos si contaremos con personas que tengan las habilidades y capacidades necesarias para asumir posiciones de mayor responsabilidad en el futuro”, asegura Brain.
Por ello, el riesgo de frenar el desarrollo de los perfiles jóvenes no se limita a dejar vacantes sin cubrir. A medida que la inteligencia artificial asuma tareas de entrada, las empresas deberán crear nuevas experiencias de aprendizaje para evitar que la eficiencia inmediata termine debilitando su futura cantera de especialistas y líderes. Ganar en el presente a costa de hipotecar el futuro no es la solución.
