Con una propuesta de pastelería artesanal orientada a “alegrar corazones”, María Almenara inició operaciones en 2017 bajo la premisa de que una empresa no se define solo por su producto, sino también por su capacidad de convertir momentos cotidianos en experiencias memorables. Hoy, con más de 20 tiendas en Lima y próxima a iniciar operaciones en Arequipa, la cadena apuesta por diversificar sus formatos.
Esto se traduce en una expansión que va más allá de los locales tradicionales: la marca ha abierto sucursales dentro de sedes corporativas y en espacios de alto tránsito, como estaciones de servicio. Con ello, busca dejar de ser vista solo como una pastelería para ocasiones especiales y ganar presencia también en momentos de consumo cotidiano.
Por ejemplo, en 2025 la marca abrió una tienda en el centro financiero de San Isidro, equipada con una cabina aislante para que los clientes puedan trabajar a distancia en un entorno cómodo. Más adelante inauguró el local de Plateros, en una casona del centro histórico de Lima, con el objetivo de sumarse a la renovación del Damero de Pizarro sin comprometer el valor patrimonial del inmueble.
Sin embargo, aunque el posicionamiento de María Almenara ya está consolidado, la gran incógnita es cómo escalar la cadena sin perder la conexión emocional que le dio sentido desde su origen. En retail, la búsqueda de conveniencia puede, con el tiempo, diluir la identidad de una marca.
La pregunta de fondo, entonces, es cómo seguir siendo relevante en la vida cotidiana del consumidor sin sacrificar calidad ni propósito. Sobre ese desafío reflexiona Carlos Armando de la Flor, CEO de María Almenara, en conversación con Sectoriales Marketing y Retail, en la antesala del 23.° Congreso Internacional de Retail, del que forma parte como integrante del comité consultivo.
María Almenara ha pasado de crecer con tiendas tradicionales a explorar distintos formatos en sedes corporativas y espacios de alto flujo. ¿Qué les transmitió el consumidor para tomar esa decisión? ¿Y qué dejó de resolver el formato clásico?
Sin duda, a medida que comenzamos a crecer y a entender mejor nuestras capacidades, nos dimos cuenta de que el consumidor no solo nos elegía para ocasiones especiales o momentos de alta conexión emocional. También quería que formáramos parte de su vida cotidiana: del café de la mañana, de una pausa en el trabajo o de una conversación de pasillo.
Ahí vimos una gran oportunidad, sobre todo en espacios vinculados al consumo de lunes a viernes y a segmentos como el de los oficinistas. Eso nos permitió pasar, poco a poco, de un modelo con picos de venta muy concentrados en sábados y domingos —más asociado al entretenimiento o la celebración— a otro en el que la marca también gana presencia en el consumo diario.
Ese cambio ha hecho posible equilibrar mejor la demanda entre semana y el fin de semana, y, sobre todo, nos ha permitido estar mucho más cerca del consumidor, acompañándolo en momentos más frecuentes de su rutina.
Cuando una marca entra a entornos como oficinas, centros comerciales o puntos de conveniencia, siempre existe el riesgo de volverse más práctica que memorable. ¿Cómo se escala una cadena sin perder la experiencia que hizo distintiva a María Almenara?
Ese ha sido un punto crítico en nuestro proceso de escalabilidad y también en la exigencia que tenemos con nosotros mismos. Lo que hemos comprobado es que el producto sí puede escalar: hemos logrado mantener su calidad y frescura, y en eso no hay discusión. Además, tenemos un control muy riguroso sobre la gestión financiera del producto, por lo que no necesitamos sacrificar calidad para sostener el crecimiento.
Donde el tema se vuelve realmente crítico es en la cultura. No podemos crecer a un ritmo que no nos permita acompañarla y sostenerla. Por eso, tenemos que avanzar al ritmo que haga posible preservar el liderazgo de nuestros equipos, de nuestras tiendas y de nuestra operación en general.
En nuestro caso, cerca del 60% de los líderes ha crecido dentro de María Almenara y se ha formado desde la propia cultura de la marca. Son personas que han vivido los valores que han hecho de María Almenara una marca relevante. Por eso, hoy el ritmo de crecimiento está directamente ligado a nuestra capacidad de desarrollar nuevos líderes que encarnen esa cultura.
Recientemente han comenzado a expandirse fuera de Lima, empezando por Arequipa. Y eso abre una pregunta de fondo muy importante: ¿qué parte del modelo de María Almenara es replicable y qué parte depende de códigos de consumo y estilos de vida más limeños?
Para nosotros, este proceso tiene una carga muy personal. Nos genera mucha emoción, pero también incomodidad, porque no partimos de certezas ni de pruebas concluyentes. Lo que sí hemos aprendido es a hacernos la mayor cantidad de preguntas posible.
Por eso estamos entrando a este proceso de una manera muy honesta y humilde, con la disposición de descubrir y aprender. En ese sentido, estamos asumiendo el riesgo de aprender.
Hay elementos de María Almenara que sí pueden viajar: la experiencia en tienda, el packaging, los detalles, las dedicatorias y, sobre todo, nuestra cultura. Todo eso forma parte de la esencia de la marca y queremos llevarlo también a Arequipa.
Lo que probablemente deberá ajustarse son algunos sabores, ciertas texturas y otros elementos más locales, a partir de una mejor comprensión de los hábitos de consumo. Ya venimos haciendo pruebas, escuchando a los consumidores y recogiendo aprendizajes. Al mismo tiempo, estamos trabajando con el equipo que hemos contratado en Arequipa: hoy tenemos a 14 personas en proceso de entrenamiento en Lima, viviendo de cerca la cultura y la experiencia de nuestras tiendas.
Ellas también podrán darnos un feedback de primera mano sobre cómo es el consumidor arequipeño y qué ajustes serán necesarios. En ese sentido, este proceso todavía nos plantea más preguntas que respuestas.
Pero también forma parte de una apuesta más amplia por el país: llevar un poco de lo que somos a otras ciudades y, a nuestra manera, contribuir a cerrar brechas. Es la oportunidad de trasladar una marca construida con mucho cariño por una familia empresaria y, al mismo tiempo, abrirles camino a otras marcas limeñas para que vean en las regiones un mercado lleno de oportunidades para generar un impacto positivo en la vida de las personas.
Según lo que han investigado hasta ahora, ¿qué diferencias encuentran entre el consumidor y el mercado limeño y el de Arequipa?
Lo primero que marca una diferencia es la historia. María Almenara nació hace más de 20 o 25 años, cuando María preparaba postres en su pequeño taller y los repartía en oficinas. Desde entonces, esa historia se ha ido consolidando hasta dar forma a la marca que somos hoy.
En Lima, por lo tanto, existe un recorrido previo: hay personas que conocen la marca, que han crecido con ella o que la han incorporado a su vida a lo largo del tiempo. Ese vínculo construido durante años representa una diferencia importante frente a un mercado nuevo como Arequipa.
Ahora bien, para nosotros el principal desafío está en entender qué parte emocional de la propuesta se mantiene y qué parte debe adaptarse. La conexión humana que buscamos generar —ligada a la celebración y al hecho de compartir— no cambia en Arequipa, en Yanahuara, en Chaclacayo, en Miraflores o en Independencia. Esa dimensión emocional es universal.
Donde sí tenemos que mantenernos muy abiertos es en escuchar al cliente en todo lo relacionado con el producto. Será necesario identificar hasta qué punto se requieren ajustes y, probablemente, reformular algunas recetas para conectar mejor con los hábitos de consumo locales.
En el retail actual se habla mucho de cercanía con las personas, pero ese enfoque a veces termina reduciéndose a la proximidad física. ¿Qué diferencia hay entre estar geográficamente más cerca y ser realmente relevante en la vida cotidiana del cliente?
Sin duda, es una pregunta muy válida y que nosotros mismos nos hacemos de manera permanente. Para nosotros, el objetivo no es solo estar cerca, sino ser realmente relevantes. Podemos tener presencia física o cobertura digital —hoy, por ejemplo, llegamos a una parte muy amplia de la ciudad—, pero eso, por sí solo, no nos vuelve significativos en la vida del consumidor.
Una marca puede estar presente geográficamente y, aun así, no ocupar un lugar en la mente ni en el corazón del cliente. Por eso, el verdadero trabajo consiste en construir una marca que aparezca de manera natural cuando el consumidor piensa en una necesidad o en una situación concreta, e idealmente que sea la primera opción que recuerde.
En ese sentido, la relevancia se construye cuando esa cercanía, ya sea a través del canal móvil o de un espacio físico, logra convertirse en una conexión real con la vida cotidiana del cliente.
