Por Luis Felipe Gamarra, especialista en B2B Marketing y director de Contenido Editorial de Edición Limitada
El reciente caso del empresario Manuel Acuña Forno ha vuelto a poner sobre la mesa una realidad incómoda para muchas organizaciones: hoy, ningún hecho es estrictamente “privado” cuando quien lo protagoniza encarna el liderazgo de una empresa.
En la era digital, la frontera entre vida personal, reputación corporativa y cultura interna es cada vez más delgada. Y cuando esa frontera se quiebra, el impacto no se queda en la persona: se irradia hacia toda la organización.
Desde fuera, solemos concentrarnos en el escándalo. Pero dentro de la empresa ocurre algo más profundo: se activa una crisis de identidad.
Los equipos se preguntan qué representa realmente su liderazgo, cómo los verá el mercado, y si los valores que se declaran en presentaciones y códigos de ética siguen siendo creíbles.
La exposición pública de un líder por un hecho grave fuera del trabajo no es solo un problema reputacional; es un golpe a la confianza interna.
El silencio organizacional, la incomodidad en las conversaciones y la pérdida de orgullo de pertenencia son efectos colaterales que rara vez se miden, pero que deterioran clima, desempeño y compromiso.
En este contexto, la reacción comunicacional es decisiva. Apagar los comentarios en redes sociales, como ha hecho la empresa, puede parecer una medida de control. En realidad, suele ser una señal de repliegue.
En el ecosistema digital, el vacío comunicacional no neutraliza la conversación: la desplaza a otros espacios y la hace más especulativa.
Cuando una organización renuncia a participar del diálogo, pierde capacidad de encuadre, de explicación y, sobre todo, de humanización del conflicto. En una crisis, no comunicar también es una forma de comunicar, y rara vez es la más efectiva.
Este caso también expone una dimensión menos discutida del liderazgo: el autocontrol emocional como competencia crítica.
Durante años se ha hablado de habilidades técnicas, visión estratégica o capacidad de ejecución. Sin embargo, la presión, el estrés y la exposición ponen a prueba a los líderes fuera de la oficina tanto como dentro de ella.
El manejo de las emociones no es un atributo “blando”; es una condición para ejercer poder con responsabilidad. La incapacidad de regular impulsos, gestionar frustración o leer el impacto de los propios actos termina por traducirse en riesgos organizacionales.
No se trata de exigir perfección moral, sino de comprender que quien lidera representa simbólicamente a su empresa las veinticuatro horas del día.
Desde la perspectiva de la comunicación digital, hay además un error estratégico recurrente: llegar tarde. En crisis reputacionales, el tiempo no es neutro. Cada hora sin una narrativa clara deja espacio para interpretaciones, rumores y juicios externos que se amplifican algorítmicamente.
Cuando la marca tiene baja visibilidad previa, el efecto es aún más adverso: la conversación no se equilibra con otros contenidos, y el episodio termina definiendo la identidad pública de la organización.
En ese sentido, no basta con reaccionar; es necesario haber construido previamente una presencia sólida, coherente y basada en valores creíbles.
Finalmente, conviene recordar que una crisis no solo se gestiona hacia afuera. La comunicación interna es igual o más importante.
Explicar, escuchar, contener y dar señales de coherencia ética permite que los equipos no queden atrapados en la incertidumbre. Cuando eso no ocurre, el daño reputacional se convierte en daño cultural.
El caso de Manuel Acuña Forno no es solo un episodio mediático. Es una lección sobre liderazgo en tiempos de hiperexposición: hoy, dirigir una organización implica también saber gobernarse a uno mismo, comprender el poder simbólico del cargo y asumir que, en el entorno digital, cada silencio y cada reacción construyen —o destruyen— reputación. Porque cuando el líder cae, no cae solo. Y lo que no se gestiona a tiempo, termina siendo gestionado por el ruido.
