Por Jorge Toyama, abogado laboralista y socio del Estudio Vinatea & Toyama
“¿Lo de siempre? Sí, por favor”.
Cuando frecuentamos un restaurante, nos preguntan lo mismo y respondemos igual. A veces, ni siquiera hace falta preguntar; nos sirven directamente. Y si nos ofrecen un plato diferente o alguien insiste en que probemos algo nuevo, lo rechazamos, solo porque la primera vez que probamos ese plato nos gustó.
Nacemos, crecemos y vivimos con valores, recursos y necesidades que nos condicionan. Nos marca la familia, la educación que recibimos, el barrio en el que crecimos, los amigos que tuvimos y los primeros jefes que nos guiaron —o nos desviaron—.
Tenemos ideas, posiciones, intereses, creencias y prejuicios. Los CEO y líderes no son ajenos a ello.
La cultura y los hábitos dependen de los líderes de turno. Cuando la meritocracia es reemplazada por el “algoritmo sesgado” del jefe, solo quienes comparten sus creencias limitadas logran permanecer en el tiempo.
Sus sesgos y prejuicios impactan en la atracción y retención del talento, en las decisiones de contratación y despido, en aumentos y bonos, e incluso pueden generar contingencias legales y riesgos reputacionales y financieros.
La distinción entre una decisión acertada y una sesgada puede no ser sencilla. ¿Cuándo una decisión es objetiva o está nublada por algún sesgo?
El sesgo más común es el de afinidad: líderes que buscan profesionales que se parezcan a ellos en estilo de liderazgo, valores e ideología.
No se apuesta por la diversidad. Quienes son contratados, promovidos y reconocidos terminan siendo “clones”: de la misma universidad, zona geográfica, nivel socioeconómico, género u opinión.
Otro sesgo es el de confirmación, muy peruano —y latinoamericano en general—. Se busca la aprobación, la opinión que valide o el aplauso a las propuestas propias, y se escucha solo a quienes las respaldan.
También operan sesgos de jerarquía —donde solo cuenta la opinión del “jefe”—, de corazonada —cuando decide el feeling— y de visibilidad, que concentra el foco en lo cercano o en la sede central, invisibilizando a “los de abajo”, entre otros.
Los prejuicios limitan; la diversidad aporta y mejora la calidad de las decisiones. Los sesgos subjetivos generan estancamiento, retrocesos e incluso debacles; la apertura a distintos puntos de vista, en cambio, crea valor y genera sostenibilidad.
Los dogmas de los jefes —“yo soy así”, “soy el jefe”— anestesian y ahuyentan al talento. La organización se vuelve mediocre y lenta; deja de crecer y, con el tiempo, puede incluso quebrar.
Los líderes deben luchar contra sus sesgos y creencias, escuchar más antes que hablar—especialmente a sus reportes— y asegurarse de que la meritocracia no sea solo un eslogan.
Apostar por la diversidad y la meritocracia exige decisiones técnicas, planes cocreados, capacidad de pedir disculpas y, en ocasiones, concesiones frente a propuestas disruptivas.
Los accionistas y directorios deben exigir a los líderes accountability real en materia de meritocracia, diversidad y respeto a las personas.
El buen trato y la exigencia profesional deben ser el KPI clave de los jefes. Cuando un CEO y sus reportes miran y escuchan más a los trabajadores, no solo crecen las personas: también crecen las empresas.
Un año nuevo puede ser una buena ocasión para probar platos diferentes, aceptar sugerencias y animarse a mirar la nueva carta.
