Por Marcela León, directora de Leadership Services en Amrop Perú
Perú: un país que convierte la incertidumbre en identidad
Hay algo revelador en un país como el nuestro, donde el 85% ve la incertidumbre como parte del paisaje, donde el 65% reconoce que la transformación cultural solo ocurre cuando el liderazgo la modela, y donde el 68% asume el pragmatismo como la respuesta natural a la incertidumbre.
Estas cifras no solo describen una realidad corporativa: cuentan la historia de una sociedad que ha aprendido a avanzar incluso cuando el suelo tiembla, que se sostiene en la resiliencia y que transforma la duda en impulso. Son el reflejo de un Perú que no se rinde y que, ante la complejidad, respira hondo y sigue caminando.
Estas son algunas conclusiones de la primera edición de “Peru Culture Pulse 2025”, realizado por Amrop Perú en coordinación con Fearless Culture. El estudio ofrece un análisis profundo sobre la evolución de la cultura organizacional en el país —cómo se ha desarrollado y hacia dónde se dirige— a partir de conversaciones en profundidad con líderes senior de Gestión Humana y Cultura de diversas industrias. El informe captura cómo la cultura incide directamente en el desempeño, el liderazgo y los procesos de transformación.
Esta iniciativa forma parte del estudio global desarrollado por Fearless Culture, una investigación que analiza cómo las organizaciones de doce países —entre ellos Estados Unidos, Suecia, Australia, Finlandia, Canadá, Irlanda, Italia, México, España, Suiza, Reino Unido y Perú— están redefiniendo sus culturas en un entorno de cambio acelerado.
Este contexto está marcado por la adopción de nuevas tecnologías e inteligencia artificial, la incorporación de nuevas generaciones al mercado laboral, la transformación de las formas de trabajo y economías cada vez más interdependientes. Las entrevistas realizadas culminarán en un reporte global.
En el Perú, la cultura no se construye desde la estabilidad: se forja en el movimiento
El país no necesita que se le recuerde la inestabilidad; la ha incorporado como parte de su ecosistema. Las organizaciones han aprendido a operar en la incertidumbre con una combinación singular de resiliencia, pragmatismo y humanidad exigente. Aquí, la incertidumbre no se combate: se gestiona y, con el tiempo, se convierte en identidad.
Mientras otros esperan condiciones ideales, las empresas peruanas actúan con lo disponible, ajustan sobre la marcha y sostienen el rumbo. El pragmatismo no es resignación, sino convicción: avanzar, incluso sin certezas, siempre es mejor que detenerse.
Pero esta fortaleza encierra una paradoja. El mismo pragmatismo que permite resolver también puede limitar la ambición de reinventarse. Hacer que funcione asegura continuidad, pero no siempre habilita la innovación. El riesgo es institucionalizar la supervivencia: sostener la agilidad, pero postergar la transformación.
El liderazgo es el eje que acelera o frena ese proceso. Cuando el liderazgo cambia, la cultura se transforma; cuando no, se estanca. Y en ese equilibrio entre cercanía y exigencia, el liderazgo peruano ha construido su sello: cuidar mientras exige.
Las empresas son exigentes con los resultados, pero no frías con las personas. Esta humanidad, sin embargo, tiene un reverso silencioso: la evitación del conflicto. En muchos equipos, la armonía se privilegia por sobre la franqueza, lo que posterga conversaciones difíciles y decisiones de fondo. Cuidar sin confrontar puede preservar la calma, pero también limitar el crecimiento colectivo.
A esto se suma la desconfianza productiva, parte del ADN relacional peruano. No se confía de entrada; la confianza se construye con evidencia. Ese rigor asegura coherencia, pero también puede inhibir la experimentación y retrasar la innovación. El siguiente paso en la madurez cultural del país no será confiar más, sino usar la confianza como motor de aprendizaje.
Las organizaciones peruanas muestran corazón, resiliencia e ingenio
Saben por qué la cultura importa. El siguiente paso es construir el cómo: traducir esa convicción en prácticas consistentes, resultados medibles y un lenguaje compartido que permita que la cultura impulse, de verdad, el futuro que imaginan.
Para avanzar, las organizaciones necesitan comprender con precisión qué cultura tienen hoy y qué cultura requieren para alcanzar sus ambiciones futuras. Eso implica ir más allá de percepciones o declaraciones: exige mapear comportamientos, normas invisibles, tensiones internas, rituales y patrones que influyen en cómo se trabaja, cómo se interactúa y cómo se decide. Cuando una organización logra ver su cultura como un sistema —y no solo como un clima— obtiene la claridad necesaria para intervenir con intención, y no limitarse a reaccionar ante las circunstancias.
El siguiente desafío es diseñar esa cultura de forma explícita y rigurosa: traducir el propósito en comportamientos, los comportamientos en prácticas y las prácticas en decisiones consistentes a lo largo de toda la organización. Implica, además, definir qué comportamientos deben reforzarse, cuáles deben evolucionar y cuáles necesitan transformarse.
Así, la cultura deja de ser un ideal abstracto y se convierte en una arquitectura que guía cómo se lidera, cómo se conversa, cómo se colabora y cómo se gestiona el desempeño. Solo cuando la cultura opera como un sistema —y no como inspiración— puede sostener la evolución que las empresas proyectan para los próximos años.
El Perú corporativo ha aprendido a sostenerse en la complejidad; ahora necesita aprender a evolucionar dentro de ella. Su ventaja cultural está en saber avanzar en medio del cambio y hacerlo con propósito. “El Perú aprendió a resistir lo imposible. Ahora tiene que atreverse a imaginar lo que aún no existe”.
Estas convicciones se reflejan en los tres pilares que definen el ADN cultural del Perú corporativo: la resiliencia como identidad, el liderazgo como motor del cambio y el pragmatismo como forma de avanzar.
