Al igual que la escasez, la abundancia también trae sus propios desafíos. Entre 2024 y 2025, la industria del huevo en el Perú enfrentó una sobreproducción importante, que generó precios más bajos y presión competitiva para los productores formales como La Calera.
Es así como el precio del huevo, anteriormente cotizado en S/ 10 por kilo, comenzó a situarse en rangos más accesibles entre S/ 5 y S/ 6. Fueron buenas noticias para las familias peruanas, aunque una temporada ol vidable para las empresas del sector.
Para sortear la situación, La Calera ha enfocado sus esfuerzos en proyectos de automatización y modernización de procesos con la finalidad de reducir costos de producción y mejorar su competitividad frente a los precios bajos.
En paralelo, impulsaron iniciativas como “Huevos para el Ande”, dirigidas a combatir la desnutrición en comunidades altoandinas. Los lugareños reciben gallinas ponedoras, así como capacitación en su crianza y alimentación.
Actualmente, La Calera mantiene una participación cercana al 20% del mercado del huevo peruano y se ubica en el cuarto lugar entre las principales productoras de su rubro en América del Sur.
Para conocer las claves que marcaron el éxito de su propuesta y los retos que involucra el mercado avícola, entrevistamos en exclusiva a Pedro José de Zavala, CEO de La Calera, para Sectoriales Mkt y Retail.
Desde tu experiencia en Huevos La Calera, ¿en qué punto de la cadena de valor suele empezar y fallar la construcción de una propuesta comercial sólida?
Construir una propuesta exitosa requiere múltiples elementos: algunos que la empresa puede controlar y otros que no. En el caso del sector huevos, hay dos factores externos clave que condicionan la estrategia.
El primero es la competencia informal. Aproximadamente entre el 50% y el 55% del sector productor de huevos en el Perú es informal.
Esto genera una competencia desleal, ya que muchos de estos actores operan con costos más bajos porque no cumplen con obligaciones laborales ni tributarias. Es un problema que no solo afecta a La Calera, sino a muchas empresas formales del país.
El segundo factor es el canal tradicional, que concentra alrededor del 95% del consumo de huevos en el Perú. Si bien existe presencia en el canal moderno, la mayor parte de las ventas se realiza a través de mercados y bodegas.
Este canal implica un desafío importante en términos de granularidad —hay muchísimos puntos de venta que atender— y también enfrenta problemas de informalidad. Sobre estos dos elementos se debe construir una propuesta de valor diferencial.
¿Cómo reaccionan ante este contexto demandante?
Apostamos por acercarnos lo más posible al cliente a través de una logística especializada. Hemos desarrollado un área logística enfocada específicamente en el transporte de huevos. En este negocio, el mayor costo no es el transporte en sí, sino la merma por rotura, ya que el huevo es un producto altamente frágil.
Al especializar nuestra logística, minimizamos la rotura y garantizamos que el producto, además de ser de calidad, llegue en óptimas condiciones al punto de venta y al consumidor. Estos son, en términos generales, los elementos centrales de nuestra estrategia comercial.
¿Cómo influye la eficiencia operativa —desde la granja hasta la góndola— en la capacidad de negociación con supermercados y otros canales modernos?
El canal moderno no perdona la ineficiencia. A estos canales les interesa, en primer lugar, ofrecer un producto que el consumidor quiera, pero también uno que les genere margen y rentabilidad.
En ese sentido, la eficiencia operativa es clave. Al final, todo se traduce en costos. Si logras operar con menores costos, puedes sostener mejores márgenes, no solo para la empresa, sino también para el canal.
Una ineficiencia operativa, en cambio, termina reflejándose en un mayor costo o en un menor margen. Cuando mejoras la eficiencia, puedes trasladar esa reducción de costos ya sea en forma de un precio más competitivo o de un margen más atractivo para el canal. Y eso es lo que permite que el negocio funcione y se mantenga en el tiempo.
En la relación entre proveedor y retailer, ¿qué aspectos de la cadena de valor suelen ser invisibles para el comprador, pero resultan determinantes para la sostenibilidad del negocio?
Un ejemplo claro es la sanidad de la gallina. Es un factor que el comprador no puede ver directamente, pero que se traduce, finalmente, en la calidad del huevo.
Para un cliente o un retailer es difícil conocer el nivel de sanidad de una granja. Sin embargo, para nosotros es un aspecto crítico. Por eso existen protocolos estrictos de bioseguridad, que buscan asegurar que la granja se mantenga saludable y que el producto cumpla con los estándares de calidad esperados.
¿En qué temporadas el precio del huevo es particularmente inestable o más bajo de lo habitual?
En términos generales, el precio del huevo suele ser más bajo entre noviembre y enero, y más alto desde febrero hasta octubre.
Esto coincide con el calendario escolar: cuando los niños están en clases, la demanda aumenta porque el huevo es un alimento habitual en el desayuno. Esa es una ciclicidad normal del negocio, vinculada al comportamiento anual del consumo.
Sin embargo, más allá de esa estacionalidad, también se han dado episodios extraordinarios. Por ejemplo, en 2021 se produjo un exceso de oferta como consecuencia de la pandemia.
Durante 2020, el consumo de huevo creció significativamente porque las personas permanecían en casa y aumentó la preparación de alimentos. Eso incentivó la entrada o expansión de productores.
El resultado fue que en 2021 y 2022 hubo una sobreproducción importante, lo que afectó gravemente la rentabilidad del sector. De hecho, muchos granjeros redujeron su escala o salieron del mercado.
Posteriormente, en 2023, se produjo el efecto contrario: al haberse reducido la oferta, los precios se elevaron considerablemente. Es una dinámica cíclica: el mercado se expande cuando los precios son altos, se contrae cuando caen, y así sucesivamente. Es una ola que sube y baja de manera constante.
¿Qué errores suelen cometer las empresas de consumo masivo al forzar una propuesta comercial sin contar previamente con una cadena de valor sostenible?
En general, el principal error es querer acortar etapas. Imaginemos una empresa pequeña que empieza a crecer: lo que no puede hacer es saltarse los pasos.
Primero necesitas un producto razonable, correcto, de buena calidad. Si el producto es malo, el negocio no tiene futuro. Una vez que tienes un buen producto, el siguiente paso es comunicarlo. Y comunicarlo, por ejemplo a través de redes sociales, también es un reto.
Después viene la distribución, que es otro desafío importante. No es lo mismo vender en unos pocos puntos que abastecer miles o incluso cientos de miles de unidades por semana. A medida que creces, la complejidad operativa aumenta.
El desarrollo del negocio es progresivo y, en cierta forma, circular. No todas las áreas avanzan al mismo ritmo, pero deben ir fortaleciéndose de manera sostenida. Cuando finalmente tienes una estrategia robusta y un despliegue operativo sólido, entonces puedes montar sobre esa estructura nuevos productos o ampliar tu propuesta comercial.
¿Algunos ejemplos donde este enfoque se ponga en práctica?
En el Perú hay empresas que lo hacen extraordinariamente bien, especialmente en términos de distribución. Por ejemplo, está Yichang, que hoy opera como una distribuidora independiente, sin fábrica propia.
Según estimaciones, atiende alrededor de 45.000 puntos de venta a nivel nacional y ha desarrollado una capacidad logística muy potente.
Otro caso es Alicorp, que cuenta con un portafolio consolidado de marcas y categorías. Trabaja tanto con el canal moderno como con el tradicional y, además, ha impulsado modelos como distribuidoras inclusivas propias. Su fortaleza radica en la amplitud de productos y en la solidez de su estructura comercial.
¿Qué debería preguntarse hoy un gerente comercial antes de salir a vender su propuesta al mercado peruano?
Lo primero que debería preguntarse es a qué segmento está dirigido su producto. Luego, dentro de ese segmento, debe identificar dónde ese consumidor realiza su compra.
Y, finalmente, evaluar si cuenta con la capacidad para distribuir adecuadamente el producto en ese canal específico.
La coherencia entre producto y canal es fundamental. Por ejemplo, si vendes una bebida hidratante especializada, probablemente el canal más adecuado sea un gimnasio.
Si comercializas un producto de belleza, quizás el espacio correcto sea una tienda especializada o un retailer enfocado en esa categoría.
El producto tiene que estar en el canal donde el consumidor lo espera y está dispuesto a comprarlo. Sin esa alineación entre segmento, canal y capacidad de distribución, la propuesta comercial difícilmente será efectiva.
