En julio del 2020, EY publicó un minucioso estudio sobre las empresas familiares en el Perú, a cargo de Beatriz Boza. Casi el 80% de las compañías del país son familiares y aportan más del 40% del PBI. Esta cifra nos da una idea clara de la importancia de este tema.
Según el estudio, solo el 40% de las empresas encuestadas por EY ha atravesado un cambio generacional, lo que evidencia un reto pendiente. Este proceso no es sencillo: las negociaciones necesarias para acordar un protocolo familiar o para la toma de decisiones dentro del consejo de familia suelen ser complejas.
La complejidad se da por muchas razones:
- Generaciones con objetivos de vida distintos.
- Diferencias de visión y de roles entre los fundadores.
- Historias familiares no resueltas entre los fundadores o los miembros de las nuevas generaciones.
- Segunda o tercera generación con una diversidad de intereses no siempre alineados con la visión del fundador o de los fundadores. Conozco a algunos jóvenes de empresas familiares que han reconocido que nunca trabajarían con sus padres o tíos.
- La visión de rentabilidad de corto plazo ha impregnado a las empresas en el mundo durante los últimos 20 años. Para algunas nuevas generaciones surge un dilema: ¿continuar con la compañía o venderla y disfrutar la vida?
- Miembros de la familia históricamente relegados en la toma de decisiones. Muchos de nuestros grupos económicos tradicionales se han caracterizado por un machismo exacerbado, en el que las mujeres tenían poco o nada que decir. Esto, sin duda, ha venido cambiando en los últimos años.
Hoy, muchos consultores y firmas de consultoría realizan un excelente trabajo para integrar directores independientes, incorporar reglas de gobierno corporativo y concretar el ansiado relevo generacional, bajo una estructura que garantice la continuidad de la empresa.
Me permito hacer un par de sugerencias. Hay que recordar que:
- La empresa familiar es un “organismo vivo” que ha funcionado de una manera determinada durante muchos años y que, al igual que una ameba (amoeba), puede neutralizar cualquier tipo de cambio o amenaza al status quo.
- Una cosa es lo que una persona dice y otra, muy distinta, lo que realmente desea en su interior. En la metodología de Harvard, a esto se le llama “las dos conversaciones”.
- Si no hay un verdadero mapeo del “sistema familiar”, los intentos de modificarlo pueden fracasar. ¿Cómo se relacionan? ¿Quiénes se relacionan con quiénes? ¿Quiénes se llevan bien? ¿Quiénes se llevan mal?
- Si no identificamos las emociones que subyacen al proceso, no estamos entendiendo nada.
- Sin una comprensión clara de la historia familiar, estaremos arando en el mar.¿Será que el abuelo o fundador tenía un hijo predilecto? ¿Será que tomó decisiones que generaron heridas no cerradas?
Hace unos meses, un consultor en empresas familiares me pidió un taller de negociación para los miembros de la primera y segunda generación de una exitosa empresa familiar.
Mi pregunta: ¿las esposas de los fundadores no van a ser invitadas? Pónganse a pensar: ¿con quién duermen estos hermanos? ¿Alguien cree que ellas no influyen en lo que sucede en la empresa familiar? Termino con una broma —por favor, no lo tomen a mal—: “¿Y por qué nuestro hijo no va a ser el gerente general?”
