Muchas empresas aseguran ofrecer una cultura atractiva, pero pocas logran comunicarla con coherencia. El resultado es una contradicción: organizaciones que invierten en personas, pero pierden candidatos por una experiencia de marca deficiente. Para evitarlo, PwC sostiene que una de las claves está en un vínculo todavía subestimado: la alianza entre Marketing y recursos humanos.
“Actualmente, las áreas de marketing se enfocan más en la generación de estrategias de posicionamiento de productos, marca, protección de marca y desarrollo de mercados. Si bien recursos humanos cuenta con sus propias estrategias de reclutamiento y atracción, estas suelen ser más tradicionales”, declara Óscar La Torre, socio de Consultoría de Negocios de PwC Perú, a Sectoriales GDP.
Según La Torre, aunque las estrategias de las áreas de RR. HH. hoy son más activas —por ejemplo, en LinkedIn y en bolsas de trabajo—, la separación respecto de los equipos de marketing sigue siendo un problema para diversas organizaciones.
Aunque hay una minoría que sí construye una propuesta de valor al empleado más tangible. En esos casos, las áreas de marketing y RR. HH. impulsan estrategias conjuntas orientadas a comunicar el valor que la empresa aporta a la sociedad.
Se trata de la marca empleadora, o employer branding: el plan para construir y gestionar la reputación de una organización como lugar de trabajo, con el fin de atraer y retener talento.
El drama de los errores comunes
Sin embargo, estas políticas tampoco están libres de errores comunes. Uno de los más frecuentes es la disonancia entre las facilidades que la empresa dice ofrecer en torno a su cultura organizacional y la realidad. Un ejemplo claro son las organizaciones que prometen innovación y flexibilidad.
En este último punto, abundan las ofertas de trabajo híbrido y los horarios que “se adecuan a las necesidades del talento”. Sin embargo, en la práctica, el accionar de las áreas de RR. HH. suele ser mucho más rígido en estos casos.
“En algunas empresas se observan culturas más autoritarias o malas prácticas internas, lo que se refleja en algunos KPI, como los de clima laboral. Lo que falta es contar con indicadores comunes en los procesos: mientras marketing mide alcance, engagement, clics y likes en redes sociales, RR. HH. se enfoca en rotación, desempeño y procesos internos, como el tiempo para cubrir vacantes. Muchas veces, todas estas estrategias terminan ignorando la experiencia del empleado”, afirma La Torre.
Por otro lado, el vocero reconoce que las áreas de RR. HH. pueden tomar lecciones valiosas del marketing, como tratar a los candidatos como si fueran clientes. Bajo esa lógica, la primera interacción que una persona tenga con quien está al otro lado dejará una impresión duradera.
Así como el primer día de onboarding es clave para quien se incorpora a una organización, La Torre sostiene que, en los procesos de reclutamiento y selección, el primer contacto cumple el mismo rol.
Cabe destacar que, en procesos de transformación digital, la experiencia durante el reclutamiento cobra especial relevancia. Por ello, La Torre advierte que los candidatos suelen tener “los radares mucho más sensibles” y empiezan a evaluar todo lo que implica el proceso.
“Ellos evalúan cómo la empresa los convoca, cómo los trata y les escribe; si se cumplen los horarios; quién los entrevista; y si las pruebas son adecuadas para el puesto. Ahí empieza a formarse una percepción de la cultura organizacional, y el candidato suele no distinguir entre el proceso y la empresa. Por eso, si el proceso de selección y la experiencia son malos, concluirá que la empresa a la que postuló también lo es y que no le convenía en absoluto”, asegura el socio de PwC.
Una vez dentro, el employer branding también debe considerar la segmentación de los colaboradores, ya que en las empresas conviven profesionales de distintas generaciones, desde boomers hasta millennials y centennials.
“Entonces, la propuesta de valor tiene que ser muy clara y diferenciada según el perfil con el que interactuamos. Para ello, hay que usar de forma inteligente todos los datos a nuestro alcance: evaluaciones de desempeño, retroalimentación y entrevistas de salida. Además, hay que construir una comunicación clara y consistente, desde el proceso de reclutamiento y selección hasta a lo largo del ciclo de vida del empleado”, señala La Torre.
Asimismo, el socio de PwC Perú reconoce que cada generación requiere estrategias distintas de atracción y retención. Por ejemplo, un profesional de la generación X suele valorar la estabilidad laboral y, por ello, podría preferir un esquema de compensación retador y diferenciado, con incentivos variables ligados al cumplimiento de metas.
En cambio, un centennial, que recién inicia su carrera, suele buscar una cultura organizacional alineada con sus valores y expectativas. Si percibe que no hay un crecimiento rápido en habilidades y experiencias, no dudará en pasar a otra oportunidad laboral.
El “pensamiento de marca”
De cara al futuro, queda claro que los líderes de RR. HH. pueden convertirse en socios estratégicos del marketing y, al mismo tiempo, responder a la creciente competencia por atraer y retener talento.
Según La Torre, un paso crucial es adoptar un “pensamiento de marca” y hacerse preguntas como: ¿qué marca estoy protegiendo? ¿y qué perfil de empleado quiero proteger?
Muchas veces, los procesos de reclutamiento y selección se concentran en cumplir un checklist de requisitos, en lugar de priorizar la rapidez para atraer y contratar a una persona.
“Cuando alguien tiene un talento diferenciado y capacidades que el mercado necesita, las empresas harán todo lo posible por contratarlo, y esa persona elegirá a quien sea más rápido, dinámico y compatible”, explica el especialista.
Por eso, los líderes de RR. HH. deben tener muy claro cómo la empresa genera valor, dónde compite y cuáles son sus mercados, así como qué capacidades humanas impulsan y ejecutan la estrategia del negocio. Este vínculo con la lógica del marketing, a la larga, genera una posición de ganar-ganar dentro de las empresas.
