Ver una entrevista en un noticiero o leerla en la página central de un diario es parte de la rutina para muchos ciudadanos. Pero detrás de esa escena cotidiana hay dos compromisos. El primero es el del periodista: obtener información relevante a través de preguntas bien planteadas.
Ese compromiso es el más evidente y también el más variable: hay entrevistas más incisivas que otras. Aun así, el compromiso del entrevistado tiende a ser el mismo —más allá del mensaje que busque instalar—: proteger su reputación.
En el mundo corporativo surgen con frecuencia situaciones que exigen que los ejecutivos den declaraciones: el lanzamiento de un nuevo producto, el anuncio de una adquisición internacional o una crisis reputacional. Pero no todos están preparados —ni tienen habilidades naturales— para responder con solvencia en esos momentos.
Y si esos errores no se corrigen a tiempo, la reputación del líder y de su organización queda expuesta. ¿Cómo reaccionarías ante alguien que evita responder, se muestra poco natural o pierde rápido los papeles? Probablemente, la impresión sería muy mala.
Afortunadamente, existe el media training: un programa de capacitación que prepara a voceros y ejecutivos para interactuar con los medios y transmitir mensajes claros que permitan gestionar las entrevistas con éxito.
En un año electoral —cuando aumenta el escrutinio y toca rendir cuentas sobre giros de timón en la gestión empresarial—, contar con un media training efectivo resulta indispensable. ¿Cuáles son los secretos para un buen desempeño en entrevistas con medios de comunicación? ¿Los formatos virtuales son más exigentes que los presenciales? ¿Qué errores comunes suelen pasar desapercibidos?
Para responder estas dudas frecuentes, conversamos con Jaime Lértora, consultor empresarial, especialista en comunicación y docente de Pacífico Business School. Desde 1998, asesora a profesionales en motivación, liderazgo y comunicación efectiva desde su rol como director ejecutivo de Lértora Consultores. Además, es autor de varios libros, entre ellos “¡Responde! Guía para entrevistas ganadoras” (2013) y “Construye tu marca personal” (2023).
¿Qué suele quedar fuera de la preparación de una entrevista cuando un ejecutivo cree estar listo?
Que te llamen para una entrevista siempre es una oportunidad para difundir los mensajes, valores e intereses de la empresa que representas. Sin embargo, muchas veces los ejecutivos se dejan llevar por el atractivo de aparecer en los medios —dar la entrevista, salir en televisión, elegir la ropa adecuada—, pero no dedican el mismo nivel de atención a prepararse de verdad.
Eso significa tener claro qué se va a decir, por qué es importante decirlo y cómo se va a comunicar. Implica definir los mensajes clave, pensar en ejemplos e historias, y cuidar la forma de generar un impacto duradero en la audiencia.
Muchas veces esta oportunidad se desaprovecha. Y lo digo con total franqueza: si no se tiene claro qué decir, es mejor no aceptar una entrevista.
Esto es aún más importante en contextos de crisis. Cuando no hay preparación, lo que ocurre es una reacción improvisada, y eso suele agrandar el problema en lugar de resolverlo.
¿Algún caso que refleje esta importancia?
Por ejemplo, para atender esta entrevista estoy conectado desde hace varios minutos, concentrado y pensando en lo que quiero decir. Preparé un esquema con los mensajes que quiero transmitir, porque sé que me invitaron para compartir recomendaciones y ejemplos concretos.
La preparación también implica entender el medio, la audiencia y el lenguaje que se debe usar. No es lo mismo hablar para televisión, radio o prensa escrita. Tampoco es lo mismo dirigirse a una audiencia técnica que a una audiencia general. Si tuviera que resumirlo, diría que prepararse es tener claridad sobre el mensaje, el contexto y el impacto que se quiere generar.
Si sabemos que muchos líderes se dejan envanecer por la posibilidad de aparecer en la prensa, ¿considera que también suelen subestimar el impacto que tienen las habilidades comunicacionales en su desempeño diario?
Sí, creo que muchas veces se subestiman; e incluso diría que ni siquiera existe una preocupación real por evaluar si se están subestimando o no. Esto se relaciona directamente con la falta de preparación.
Prepararse implica saber a dónde se va: qué medio es, quién conduce la entrevista e incluso cuál es su estilo. Es similar a lo que hace un equipo de fútbol profesional: estudia a su rival, observa cómo juega, conoce la cancha y entiende el contexto del partido.
Lo mismo ocurre en el teatro. Cuando un actor cambia de escenario, primero recorre el espacio, identifica entradas y salidas, y se familiariza con la iluminación. Necesita entender el entorno antes de salir a escena.
En múltiples ocasiones, usted ha señalado que un error común al enfrentar una entrevista es verla como un examen. ¿Qué ocurre cuando los líderes olvidan que le están hablando al público y no solo al entrevistador?
El principal problema aparece cuando el vocero no tiene definidos sus mensajes, generalmente porque no hubo una preparación previa. Y esos mensajes no deberían construirse de forma aislada.
Las empresas medianas y grandes suelen contar con responsables de comunicación —directores de comunicación, equipos de comunicaciones o community managers— que ayudan a estructurar los mensajes y entrenar a los ejecutivos mediante procesos de media training. El objetivo no es que los voceros repitan frases de memoria, sino que interioricen esos mensajes, porque nacen del propio quehacer y de la historia de la empresa.
Por eso, cuando digo que a una entrevista se va principalmente a colocar mensajes —y no solo a responder preguntas—, no es una idea nueva. Es un principio atribuido a Henry Kissinger, quien solía decir a los periodistas que ya tenía las preguntas para sus respuestas, porque llegaba con sus ideas principales definidas.
¿Y cómo lograr que estas ideas generen impacto?
Un ejecutivo debe observar cómo se comunican otros líderes. Cuando analizas entrevistas con atención, notas que las más efectivas suelen abrir con un mensaje claro antes de responder directamente la pregunta.
Esto tiene una base psicológica y neurocientífica. Está demostrado que las personas solemos recordar mejor cómo empieza y cómo termina un mensaje: es lo que se conoce como efecto de primacía. Lo vemos en el cine, en las series o en reuniones sociales: suele quedarse más el inicio y el cierre que todo el desarrollo intermedio.
Por eso, un vocero debe preparar mensajes clave para colocarlos al inicio, reforzarlos a lo largo de la entrevista y retomarlos al cierre. Cada pregunta es una oportunidad no solo para responder, sino también para reiterar y fortalecer esos mensajes estratégicos.
¿Cómo se construye un mensaje de apertura y un cierre que sean breves y memorables sin que suene a propaganda corporativa?
Nosotros prestamos mucha atención al inicio de un mensaje, pero la atención humana es frágil. Siempre ha sido así, incluso por razones evolutivas. Nuestro cerebro está programado para reaccionar ante estímulos nuevos: un sonido, un movimiento, un cambio en el entorno. Por eso, es fácil perder la atención si el mensaje no logra captar interés con rapidez.
Así que es clave que los mensajes sean claros, concisos y potentes. Idealmente, deben construirse en frases muy cortas, de seis a ocho palabras como máximo. Ese trabajo suele recaer en el equipo de comunicaciones; si no existe ese soporte, el propio vocero debe desarrollar esos mensajes.
El lenguaje también debe ser simple. Cuando el mensaje es técnico o complejo, la audiencia se desconecta. En cambio, cuando se usan ejemplos cercanos, preguntas o datos llamativos, se genera una conexión más inmediata.
Una buena apertura puede construirse con una pregunta, un dato inesperado o una situación con la que la audiencia se identifique: algo que haga pensar “esto me ha pasado” o “esto me interesa”. Ese es el punto de entrada para luego desarrollar la explicación.
Esto también se entrena. Y es especialmente importante porque una mala frase en una entrevista puede tener consecuencias reputacionales serias. Hemos visto casos de ejecutivos o figuras públicas que dicen algo fuera de lugar y terminan siendo titulares por razones que no buscaban.
¿Qué reglas básicas de seguridad comunicacional deberían seguir los líderes para evitar frases desafortunadas?
Esto está directamente relacionado con el entrenamiento. Muchas personas enfrentan una entrevista como si fuera un combate, como si estuvieran en un ring. Y aunque se suele decir que “el periodista no tiene amigos”, en realidad lo que significa es que su principal compromiso es con la verdad.
Un buen periodista va a buscar información, investigar y contrastar datos. No se trata de atacar al entrevistado, sino de cumplir con su trabajo. El problema aparece cuando el vocero cree que existe una confianza personal con el periodista y, por eso, baja la guardia o improvisa.
Ahí aparece el riesgo del llamado off the record o de los comentarios “fuera de micrófono”. Muchas veces ocurre porque el vocero llega sin preparación, pierde seguridad durante la entrevista, empieza a improvisar y, cuando baja la tensión, puede decir algo que no debería.
El problema es que, en comunicación pública, una frase dicha ya no se puede retirar. Aunque haya sido en un momento de confianza, puede terminar usándose —o filtrándose— más adelante.
Por eso, la regla es simple: decir únicamente lo que se preparó para decir. Nada más. No ampliar, no improvisar, no agregar comentarios innecesarios.
Y esto aplica incluso después de terminada la entrevista. Hoy todo puede quedar registrado o difundirse. La prudencia debe mantenerse hasta que el vocero esté completamente fuera del contexto mediático.
Una técnica que suele recomendar es la del “puente”, que permite conectar una pregunta con el mensaje que el vocero quiere posicionar. ¿Cómo funciona este recurso en la práctica y cómo usarlo sin abusar, evitando que el periodista perciba que el vocero está evadiendo la pregunta?
Muchas veces se entrena a los ejecutivos en el uso del bridge o “puente”, que consiste en responder y, luego, conectar esa respuesta con el mensaje estratégico que el vocero quiere posicionar.
Por ejemplo, se puede decir: “Lo que usted plantea es importante y, justamente en esa línea, nuestra empresa viene trabajando en…”. La idea no es ignorar la pregunta, sino responderla y, a partir de ahí, introducir el mensaje clave.
Sin embargo, los periodistas conocen esta técnica. Si perciben que el vocero está evitando responder, pueden insistir hasta obtener una respuesta directa. Por eso, el puente debe usarse con criterio y equilibrio.
Decir la verdad no significa necesariamente decir absolutamente todo. Se trata de entregar información suficiente para responder la pregunta, sin entrar en detalles que no corresponden a ese espacio o momento. En algunos casos, eso también permite ganar tiempo para preparar información más completa para una siguiente entrevista o una ampliación posterior.
El mejor antídoto contra las situaciones incómodas es el entrenamiento. No se debe esperar a tener una entrevista —o una crisis— para entrenarse. La preparación debe ser constante, especialmente cuando se trata de gestión de crisis.
Esto es similar a los simulacros. Muchas veces las personas no los toman en serio, pero cuando ocurre una crisis real queda en evidencia la importancia de haber entrenado previamente.
En comunicación sucede lo mismo. La reputación, la marca y el prestigio de una empresa pueden verse seriamente afectados por el mal manejo de una crisis. Algunas organizaciones logran recuperarse, pero otras no. Por eso, la preparación y el entrenamiento continuo son fundamentales.
¿Cómo debería integrarse el media training con la estrategia digital para prevenir y gestionar crisis? Y en ese escenario, ¿qué rol juega la consistencia del mensaje entre ambos frentes?
En esencia, la lógica es la misma que en los espacios presenciales. La diferencia está en el formato y en la velocidad que permite la virtualidad. Hoy, en un contexto de crisis, un vocero puede pasar rápidamente de una entrevista a otra sin necesidad de trasladarse físicamente, lo que amplifica la exposición y la necesidad de coherencia en el mensaje.
Un punto clave es el respeto por cada medio y cada espacio de comunicación. No se trata de “cumplir” con entrevistas o apariciones públicas, sino de entender que cada interacción construye reputación. El vocero debe estar plenamente enfocado en cada intervención, sin transmitir prisa ni priorizar un espacio sobre otro.
Cuando un vocero transmite que valora el espacio, el medio y la audiencia, refuerza la credibilidad del mensaje. Por el contrario, si parece apresurado o desconectado, el impacto reputacional puede deteriorarse.
En escenarios de crisis, la consistencia del mensaje entre medios tradicionales y plataformas digitales es fundamental. Cualquier contradicción se amplifica rápidamente y puede debilitar la confianza en la organización. Por eso, la integración entre media training y estrategia digital ya no es opcional: es una condición básica para una comunicación efectiva.
