Un salario elevado y una marca prestigiosa ya no bastan para retener a los colaboradores en América Latina. Hoy, los beneficios corporativos se han convertido en la verdadera moneda de competencia por el talento.
Así lo señala el informe “Pulso Beneficios 2025”, elaborado por Rankmi, plataforma chilena orientada a la gestión de personas. El estudio recoge la percepción de 8.584 colaboradores de la región, levantada en noviembre de 2025.
Cabe destacar que el 95% de los encuestados declara que los beneficios son “extremadamente importantes” para su satisfacción laboral, una percepción transversal a países, géneros y edades.
Entre los beneficios con mayor impacto figuran los bonos o incentivos económicos (43.3%), seguidos de la flexibilidad laboral (23.3%) y el tiempo libre (22.2%). En contrapartida, los llamados beneficios “blandos”, como el reconocimiento de los líderes y el autocuidado personal, tienen un menor impacto percibido.
Otros estudios apuntan a un aumento en la cobertura de estas facilidades, aunque persisten brechas importantes.
Por ejemplo, un estudio regional del bróker británico WTW reveló en 2024 que el 57% de los empleados en América Latina considera que los beneficios ofrecidos por sus empleadores satisfacen sus necesidades.
En contraste, el Reporte de la Felicidad Organizacional 2024 de Buk señaló que, en Perú, solo el 47% de los encuestados considera que su salario es justo.
Por otro lado, el estudio de Rankmi evidencia una brecha de género en las preferencias por ciertos beneficios.
Mientras los hombres priorizan los incentivos económicos (46.3%), las mujeres se inclinan más por la flexibilidad y el tiempo libre (28% y 22%, respectivamente).
Asimismo, esta tendencia se manifiesta con mayor fuerza en Chile y Colombia. Y es en el país cafetero donde destacan las diferencias geográficas: el 30.6% de los colombianos encuestados valora el tiempo libre como el principal beneficio laboral, por encima del promedio regional (22.2%).
¿Cómo interpretar estos resultados? En primer lugar, muestran que la pandemia y la digitalización del trabajo aceleraron la valoración de beneficios como la flexibilidad, el tiempo libre —incluido el previo a feriados— y apoyos tangibles de alivio financiero, como gift cards.
Más allá de las cifras, el estudio deja una conclusión incómoda para las empresas: competir solo por salario ya no garantiza atracción ni permanencia. Así que conviene preguntarse cómo las organizaciones pueden responder a las nuevas demandas de sus colaboradores.
Para averiguarlo, Sectoriales GDP conversó en exclusiva con Felipe Cuadra, cofundador y Chief Human Resources Officer de Rankmi.
Según el informe “Pulso Beneficios 2025” de Rankmi, los bonos o incentivos económicos son el principal impulsor del bienestar para los trabajadores latinoamericanos. ¿Es una señal de precariedad económica o un cambio estructural en cómo las personas valoran su trabajo?
No es una pregunta fácil de responder, porque el estudio no evaluó todo lo que las personas podrían valorar, sino un conjunto acotado de beneficios dentro de la compensación total, más allá del sueldo mensual.
Lo que sí observamos —de forma consistente en todos los países, rangos etarios y géneros— es que, cuando se ponen en la misma balanza los incentivos económicos, el tiempo libre, la flexibilidad o los beneficios de bienestar, los incentivos económicos resultan, por lejos, los más valorados.
Esto no significa necesariamente que estemos frente a un escenario de precariedad estructural. Más bien, indica que, cuando se trata de impacto inmediato en el bienestar, el apoyo económico directo tiene un peso muy fuerte.
Eso sí, el hallazgo no implica que todas las empresas deban salir a implementar sistemas de bonos de forma indiscriminada. Diseñar incentivos sin criterio puede ser financieramente riesgoso y, además, tienden a convertirse rápidamente en beneficios esperados o derechos adquiridos.
Entonces, ¿el verdadero riesgo no es ofrecer bonos, sino diseñarlos mal?
Exactamente. Cualquier esquema de bonos o incentivos debe ser sostenible en el tiempo y, sobre todo, estar bien diseñado.
Uno de los principales riesgos es que los incentivos refuercen conductas que no están alineadas con la estrategia del negocio. Cuando eso ocurre, el bono deja de ser una herramienta de gestión y se convierte en una fuente de distorsión organizacional.
Pongo un ejemplo. Cuando trabajaba en un contact center, me enviaron a un curso de atención al cliente donde nos enseñaban a dedicar tiempo y foco real a cada usuario. Sin embargo, al volver al puesto, mi supervisor me exigía cumplir una meta de contactos por hora, priorizando la velocidad por sobre la calidad.
Si el incentivo formal promueve la excelencia en el servicio, pero la supervisión diaria premia la rapidez, el colaborador recibe señales contradictorias. En ese escenario, el bono no modela la conducta correcta.
Los beneficios “blandos” —como el reconocimiento del líder y los espacios de autocuidado— ocupan los últimos lugares entre las preferencias de los encuestados. ¿Cómo interpretas esta jerarquía? ¿Por qué estos beneficios parecen tener menor impacto percibido?
La interpretación depende mucho de cómo se formula la pregunta. Cuando se ponen en competencia directa beneficios económicos, tiempo libre, flexibilidad y reconocimiento, el componente monetario tiende a desplazar al resto. Si se excluyera el factor económico, probablemente el orden cambiaría.
Lo que este resultado muestra no es que el reconocimiento o el autocuidado sean irrelevantes, sino que, frente a beneficios con impacto tangible e inmediato, las personas priorizan aquellos que perciben como más transformadores para su bienestar cotidiano.
Además, cada beneficio tiene un potencial distinto para influir en el comportamiento organizacional: retener talento, reducir rotación, aumentar el compromiso o reforzar determinadas conductas. Pero ese peso relativo no es igual para todos los perfiles.
Hay una jerarquía bastante transversal: los incentivos económicos lideran en todos los grupos analizados. Sin embargo, cuando se hace un “doble clic” aparecen matices relevantes por género, edad y etapa de vida. Personas entre 25 y 35 años, mujeres y trabajadores con hijos tienden a valorar más el tiempo libre, mientras que otros perfiles pueden priorizar mayor liquidez o consumo discrecional.
El desafío está en el diseño del sistema de beneficios. Los modelos tradicionales operan como “talla única”: todos reciben lo mismo, aunque no todos lo valoren igual. Los sistemas más avanzados permiten cierto grado de personalización e, incluso, delegan parte de la decisión en el colaborador.
¿Cómo se pueden llevar estos sistemas a la práctica?
Por ejemplo, en lugar de imponer un beneficio específico —como una membresía universal al gimnasio—, se puede asignar un pool de puntos para que cada persona los canjee según sus prioridades: liquidez, salud, tiempo o experiencias.
Cuando se implementa bien, la empresa optimiza costos y eleva la satisfacción, porque el beneficio se ajusta a la etapa de vida y a las preferencias individuales.
Lo mismo ocurre con beneficios de tiempo excesivamente estructurados. Si se otorgan días libres condicionados —por ejemplo, solo por cumpleaños de hijos— se pueden generar inequidades o distorsiones. Muchas veces, lo que se valora no es el motivo específico, sino la autonomía para disponer del tiempo.
El estudio muestra que Colombia es el único país donde el tiempo libre compite con fuerza frente al incentivo económico. ¿Qué factores culturales, económicos o incluso organizacionales podrían explicar esta diferencia? ¿Y qué lecciones puede extraer el resto de la región?
Hay factores culturales y económicos, sin duda. También existen diferencias entre países, entre regiones dentro de un mismo país e incluso al interior de una misma compañía. La lección es clara: no se puede asumir que todas las personas valoran lo mismo.
Por eso, más que replicar una receta regional, las empresas deben escuchar y atreverse a preguntar. Y, si no cuentan con encuestas internas, al menos deberían analizar algo muy concreto: las tasas de uso de sus beneficios actuales.
Además, hay un fenómeno que influye de manera decisiva: la “trotadora hedónica”. Las personas se acostumbran rápido a cualquier mejora en su bienestar, incluido el dinero.
Un aumento salarial que parecía transformador puede volverse estándar en pocos meses. Esto obliga a las organizaciones a monitorear de forma permanente los patrones de uso y percepción, porque lo que hoy genera alto impacto mañana puede volverse neutro.
Un 95% de las personas considera que los beneficios son un pilar central de la experiencia laboral. ¿Cuál es el principal riesgo que enfrentan las organizaciones si no ajustan su estrategia de compensaciones a estas preferencias?
El riesgo más evidente es la fuga de talento. Hoy los beneficios ya no son un complemento accesorio, sino una parte sustantiva del paquete de compensación. Cuando una persona evalúa dos ofertas laborales similares, los beneficios pueden inclinar la balanza.
Por ejemplo, hemos observado que, para un mismo cargo, una posición que ofrece jornada híbrida puede recibir hasta 30% más postulaciones que una completamente presencial. Esto sugiere que ciertos beneficios tienen un impacto directo en la atracción de talento.
Esto no significa que todo beneficio sea neutro en términos de costos. La modalidad híbrida, por ejemplo, puede fortalecer la captación, pero también plantea desafíos en productividad, cultura y coordinación. Es decir, competir por talento implica tomar decisiones estratégicas con efectos organizacionales más amplios.
Consulta el estudio completo de Rankmi aquí.
