La primera encuesta de Sectoriales GDP a ejecutivos peruanos reveló un contexto de moderado optimismo frente a 2026, aunque sin señales de una expansión agresiva.
Por ejemplo, el 35% de los encuestados declaró que mantendrá el mismo número de colaboradores; el 31% se inclina por contratar personal y solo el 10% reducirá dotación en algunas áreas. Esta cautela contrasta con la proyección del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), que prevé un crecimiento del PBI peruano por encima del 3.2% al cierre del año.
Pese al repunte económico, para Óscar La Torre, socio de Consultoría de Negocios en PwC Perú, el panorama de incertidumbre asociado a las elecciones generales de abril influye en la reticencia de los ejecutivos a contratar personal.
“Estamos en un momento expectante. Al tratarse de un año electoral, las empresas tienden a adoptar una postura más cauta respecto de sus inversiones y metas, principalmente por la incertidumbre asociada al resultado electoral y su impacto en el entorno económico. Esa cautela suele mantenerse hasta que el escenario político se define con mayor claridad”, declara La Torre a Sectoriales GDP.
En ese contexto, lo más probable es que no se produzca un crecimiento agresivo en el volumen de personal. En cambio, se observa un interés creciente por optimizar la estructura actual, como refleja el porcentaje de ejecutivos que apuesta por automatizar tareas con apoyo de la IA. La lógica es simple: muchas organizaciones evalúan alternativas para liberar tiempo y capacidad operativa.
“El objetivo es generar mayor ‘ancho de banda’ con los equipos existentes y sostener los planes de crecimiento previstos para el año, sin necesariamente ampliar la planilla de manera significativa. Así que el optimismo existe, pero está acompañado de una prudencia marcada en las decisiones de contratación”, explica La Torre.
Los secretos tras el “optimismo moderado”
Cabe destacar que el 51% de los encuestados describe el ánimo general de su equipo frente a 2026 como “moderadamente optimista”, frente al 21% de “muy optimistas” y el 23% que expresa un ánimo neutral.
Daniel Abusabal, Country Manager de Talana Perú, precisa que, en un escenario de “optimismo moderado”, las compañías suelen adoptar una postura orientada a sostener la eficiencia operativa de cara a un año electoral.
“Por eso, muchas empresas priorizan el reskilling por encima de la expansión de sus equipos. La idea es maximizar la productividad del talento existente y optimizar la estructura actual antes de asumir nuevos compromisos de contratación. Esto, en la práctica, se traduce en una mayor eficiencia en la gestión de la planilla”, afirma Abusabal a Sectoriales GDP.
Por su parte, Bárbara Kübler, Chief Human Resources Officer de Talana, señala que hoy no se observa un freno al crecimiento, sino un cambio en la lógica de expansión. Ya no se trata de “crecer por crecer”, como ocurrió en los años de auge de las startups y las empresas tecnológicas. Ahora, el foco es crecer con mayor criterio y aportar valor real al negocio.
“Eso implica mirar hacia dentro, revisar el talento disponible y apostar por el desarrollo interno antes de ampliar la dotación. En definitiva, se busca un crecimiento más inteligente y sostenible en el tiempo”, expresa Kübler a Sectoriales GDP.
El reto pendiente de la inteligencia artificial
Entre las principales proyecciones de los ejecutivos encuestados, destaca que solo el 12% prevé reestructurar equipos por la adopción de inteligencia artificial o automatización. Para La Torre, la implementación de IA aún es limitada porque, en muchas organizaciones, el proceso de upskilling o capacitación digital sigue siendo insuficiente. Persisten brechas importantes en el mercado sobre el entendimiento práctico de lo que la tecnología realmente puede hacer en el trabajo cotidiano.
“Algunas empresas han incorporado herramientas como copilotos digitales o agentes de inteligencia artificial para mejorar la productividad, pero su adopción aún no es masiva. En ciertos sectores, la implementación está más avanzada, pero en otros todavía es incipiente. La automatización de procesos permite estandarizar tareas repetitivas, basadas en reglas y de alto volumen transaccional, y libera tiempo para que las personas se concentren en actividades de mayor valor agregado”, añade La Torre.
No obstante, dar el salto hacia una integración más estratégica de la inteligencia artificial requiere no solo tecnología, sino también capacidades, cultura digital y claridad sobre el retorno esperado.
Por otro lado, los resultados de la encuesta identifican la atracción y retención de talento clave como el principal reto para las áreas de gestión de personas (38%), muy por encima de la preocupación por la adopción de inteligencia artificial en sí misma (11%).
“El talento más difícil de atraer hoy es aquel que logra combinar capacidades técnicas sólidas con visión de negocio y habilidades humanas desarrolladas. No me refiero solo a personas que ejecutan muy bien una tarea específica, sino a profesionales que entienden datos, tecnología y procesos, y que también traducen ese conocimiento técnico en impacto organizacional”, indica Kübler, de Talana.
Entonces, el desafío va más allá de encontrar especialistas en tecnología —que ya son escasos—: pasa por identificar perfiles híbridos, profesionales capaces de conectar la tecnología con la cultura, explicar su valor, romper resistencias y facilitar su adopción en distintos equipos. Si bien la tecnología llegó para quedarse en las organizaciones, su implementación efectiva depende de cómo se integra en la dinámica humana de las empresas.
“Tanto en Perú como en Chile, estamos formando cada vez más especialistas técnicos, pero aún faltan profesionales con pensamiento sistémico, capaces de trabajar transversalmente, conectar áreas, operar en entornos híbridos y entender el negocio en su conjunto”, advierte Kübler.
Discursos alejados de los hechos
Esta afirmación coincide con otra cifra llamativa de la encuesta: casi seis de cada diez empresas se consideran solo medianamente preparadas para enfrentar los retos de talento y tecnología.
Desde su diagnóstico, Abusabal dice que esta brecha no responde a una carencia tecnológica, sino a cómo se perciben las herramientas digitales dentro del negocio. Algunos directivos todavía las ven como un sistema que se instala y se implementa, y no como un elemento transformador capaz de redefinir procesos, modelos operativos e incluso la propuesta de valor.
“Todavía observamos líderes que no saben exactamente qué pedirle a la tecnología. Se sienten abrumados por la velocidad del cambio y no han logrado adaptarse al ritmo de la transformación digital. Además, muchas veces la capacitación se percibe como una carga adicional en agendas ya saturadas, y las organizaciones quedan atrapadas en una lógica de tareas repetitivas que podrían automatizarse”, critica Abusabal, de Talana Perú.
Un claro ejemplo es el uso desaprovechado de ChatGPT y otros modelos de inteligencia artificial. Si bien muchas compañías ofrecen planes gratuitos o descuentos en estas herramientas, algunas organizaciones las utilizan de manera básica, como si se tratara de un buscador avanzado.
El vocero de Talana resalta que los modelos de IA generativa pueden apoyar la automatización de procesos, la elaboración de análisis, la optimización de flujos de trabajo y una toma de decisiones más informada. “La diferencia no está en tener acceso a la herramienta, sino en saber integrarla estratégicamente en los procesos de negocio”, enfatiza.
De cara a los próximos doce meses, La Torre, de PwC Perú, señala que la prioridad de las organizaciones debe centrarse en fortalecer la estrategia de atracción y retención del talento con mayor potencial.
Una primera recomendación es mapear con claridad quiénes son los talentos clave dentro de la organización. Es decir, identificar qué roles generan mayor impacto y qué personas tienen un potencial crítico para el negocio. A partir de ahí, es importante contar con planes de carrera bien definidos, oportunidades reales de desarrollo y modelos de compensación transparentes.
“Pero no basta con retener: también hay que invertir en la empleabilidad de las personas. Programas de upskilling, incorporación de tecnología, trabajo colaborativo apoyado en inteligencia artificial y experiencias que hagan más interesante y desafiante el día a día son factores altamente valorados por los profesionales”, sostiene el socio de PwC Perú.
Asimismo, La Torre asegura que asumir la rotación laboral como parte del escenario actual es clave, a diferencia de generaciones anteriores —como los baby boomers o la generación X—, que solían permanecer en una o pocas organizaciones a lo largo de su trayectoria. En cambio, las nuevas generaciones conciben su carrera como un recorrido por varias empresas.
“Por eso, más que aspirar a retenciones indefinidas, el foco debería estar en generar valor mutuo mientras el talento forma parte de la organización. Si la experiencia es desafiante y el desarrollo es real, el tiempo de permanencia será mayor y el impacto, más significativo”, sugiere.
