Adidas compite por liderar el mercado peruano entre las grandes multinacionales deportivas. No es una carrera fácil: el terreno está lleno de obstáculos. Pero la marca viene entrenando hace tiempo, y no solo en ventas: también a través de programas sociales y estrategias de bienestar laboral. Ya en 2019, su área de marketing destacaba al Perú como el segundo mejor mercado de Adidas en Latinoamérica.
Durante la pandemia, Adidas replanteó su estrategia de e-commerce bajo el plan Zero-Based Budgeting (ZBB), que se centra en hallar formas de crecer sin incurrir en costos.
Entre las medidas adoptadas estuvieron el seguimiento horario para detectar oportunidades en el manejo del inventario y la integración de su app oficial como parte del ecosistema de medios de pago. Como resultado, durante el Black Friday de 2022, Adidas alcanzó un crecimiento del 129 % en sus ventas en Perú.
Pero ese crecimiento fue solo la antesala de una crisis. “En 2023, tuvimos problemas económicos por la inestabilidad política y recién desde el último año pudimos recuperar las ventas netas. Eso finalmente impactó los bolsillos y la seguridad que sentían nuestros consumidores”, cuenta Cecilia Pomar, directora de Recursos Humanos de Adidas Perú, a Sectoriales GDP.
En el proceso de recuperación, la gestión del talento jugó un rol protagónico. La plataforma MyBest, orientada a la evaluación de desempeño, refuerza el rol de los líderes en el seguimiento y aprendizaje de los equipos. Se trata de un análisis continuo, estructurado en varias fases, que va más allá de las revisiones puntuales una o dos veces al año.
“Siempre iniciamos con el 90-Day Plan. Lo que buscamos es que todos los colaboradores tengan objetivos trimestrales o semestrales, definidos en conjunto con su jefe directo”, explica Pomar. “Luego, se realizan reuniones mensuales one-on-one y, cada seis meses, se lleva a cabo la evaluación de desempeño”.
Durante las reuniones one-on-one, el jefe revisa junto a cada colaborador el avance hacia sus metas y le da feedback. Así, cuando llega la evaluación de desempeño, el resultado no toma por sorpresa a ninguna de las partes, por el diálogo sostenido durante los últimos seis meses.
Sin embargo, antes de cada evaluación de desempeño, el área de talento capacita a los líderes para que reconozcan los sesgos que podrían influir en su juicio, además de prepararlos para afrontar conversaciones difíciles con sus equipos, precisa Pomar.
“Sabemos que una reunión de retroalimentación puede generar tensiones”, añade Pomar. “Por eso les damos herramientas y los entrenamos para manejar conversaciones difíciles, así como para diseñar planes de mejora del desempeño y desarrollo dentro de la compañía”.
Back to the Game
Así como un par de zapatillas o un buzo pueden facilitar la incorporación del deporte en la vida diaria, una oportunidad laboral también puede marcar un punto de inflexión.
En esa línea, desde 2021, Adidas Perú impulsa Back to the Game, un programa que nació cuando la compañía contrató a nueve jóvenes del Centro de Rehabilitación Juvenil de Lima.
El programa representa un nuevo comienzo para estos jóvenes, quienes logran reinsertarse en la sociedad a través de un empleo digno. Para abril de 2024, uno de ellos ya había sido ascendido y los demás continuaban trabajando en la compañía. La experiencia los motivó incluso a participar en la maratón anual de Adidas y correr 21 kilómetros.“Uno de los grandes aprendizajes que me dejó el programa fue que el cambio empieza por uno mismo, al romper viejos paradigmas”, sostiene Pomar. “Si queremos innovar y elevar el nivel de nuestro juego, debemos empezar por mirarnos y cuestionarnos. También aprendí lo clave que es trabajar en una cultura alineada con nuestros valores. Y, por último, valoro profundamente lo que implica generar credibilidad y confianza entre los distintos stakeholders de la organización”, resalta Pomar.
