Con una cartera amplia de soluciones financieras para personas, empresas e inversionistas, además de operaciones en Colombia y Panamá, Itaú Chile se posiciona como una de las instituciones clave del sistema financiero del país austral. Sus orígenes más recientes se remontan a 2016, cuando se concretó la fusión entre Corpbanca y Banco Itaú Chile. En 2023, adoptó su denominación actual.
Hoy, posee cerca del 9.5% de participación en créditos y se ubica en el quinto lugar en créditos comerciales, de consumo e hipotecarios, así como en depósitos, en Chile. Asimismo, forma parte de la estrategia de expansión regional de Itaú Unibanco, holding brasileño considerado el mayor grupo financiero de América Latina.
Por otro lado, la entidad ha destacado en evaluaciones internacionales de desempeño ESG. Además, mantiene como pilares estratégicos la transformación digital, la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.
Puertas adentro, Itaú Chile también ha redirigido sus esfuerzos hacia el bienestar de su personal, con resultados visibles: en 2025, el ranking Great Place to Work reconoció al banco como la segunda mejor empresa para trabajar en Chile, después de Parque del Recuerdo. Asimismo, integra la Lista de Gestión Sostenible 2025, en la que destaca por incorporar de manera estructural el desarrollo sostenible en su estrategia de negocio, su cultura organizacional y su forma de liderar.
Esta visión responde a un plan de desarrollo impulsado desde 2023, incorporado de manera transversal en su modelo de negocio y en la gestión diaria. La estrategia se alinea con el propósito de “estimular el poder de transformación de las personas”. Pero ¿cómo se aterriza esta idea en programas aplicables?
Para descubrirlo, conversamos con María Loreto De La Paz, gerente de Talento y Cultura en Itaú Chile, quien aborda la importancia de impulsar una cultura organizacional flexible e inclusiva, en contraste con el ritmo frenético del sistema financiero.
“Todo lo que hacemos está centrado en las personas: nuestros clientes y colaboradores, a quienes llamamos Itubers. Si tuviera que resumir este trabajo en una palabra, diría: consistencia. Buscamos generar un espacio de trabajo seguro, que construya confianza y asegure coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. No comunicamos nada que no tenga sustento. Trabajamos de manera sostenida hasta lograr avances concretos y recién entonces los comunicamos”, explica De La Paz a Sectoriales GDP.
Desde su perspectiva, la cultura orienta las decisiones del banco y alerta cuando se desvían del enfoque inicial. Pero también define los medios para alcanzar los objetivos: los comportamientos y valores que guían la forma de trabajar.
“Una cultura que solo está en las paredes no sirve. En ese sentido, el liderazgo —empezando por los niveles más altos— ha sido clave. Hemos tenido líderes que vienen de nuestra casa matriz en Brasil, lo que ha permitido transmitir ese mensaje cultural de manera directa y consistente”, añade.
En última instancia, De La Paz afirma que esta cultura se traduce en una oferta de valor concreta para las personas: oportunidades de aprendizaje, desarrollo continuo y reconocimiento. Considera que la combinación de estos elementos ha permitido construir un espacio de trabajo atractivo y, sobre todo, sostenerlo en el tiempo.
Moldeando la consistencia
La confianza no se construye de la noche a la mañana, y la transparencia cumple un rol importante en ese proceso. Partiendo de esa premisa, Itaú Chile promueve conversaciones permanentes a lo largo del ciclo de vida del colaborador.
Desde el proceso de onboarding, se brindan orientaciones sobre el tipo de conversaciones que deben darse en momentos clave entre las personas y sus líderes: el ingreso a la organización, los procesos de reconocimiento, las conversaciones de carrera y los espacios de feedback.
Por otra parte, los procesos de gestión de personas están directamente conectados con la cultura organizacional. Un ejemplo es el “ciclo de meritocracia”, que no solo evalúa “qué metas se cumplieron”, sino también “cómo se consiguieron”.
“Esta evaluación es integral. Participa el líder directo, así como sus pares, equipos y socios de otras áreas. Luego, en instancias colegiadas, se revisa el desempeño considerando el momento de carrera de cada persona, con el objetivo de entregar un feedback completo y alineado con la cultura. Creemos que, si el reconocimiento no está alineado con la cultura, es difícil sostener la consistencia organizacional”.
El sentido de pertenencia
Promover la idea de comunidad a través del concepto de Itubers ha sido crucial para que los colaboradores de Itaú Chile se alineen a la cultura organizacional.
De La Paz reconoce que el banco ha vivido avances y logros, pero también crisis, una realidad que las distintas áreas deben interiorizar para fortalecer un relato compartido: un equipo que aprende, se equivoca, cae y se vuelve a levantar.
En paralelo, la vocera señala que el resultado se refleja en publicaciones espontáneas en redes sociales sobre ingresos al banco, encuentros de equipo o hitos alcanzados, como su aparición en el ranking de Great Place to Work.
Esto cobra aún más relevancia si se toma en cuenta que el avance del banco en indicadores de sostenibilidad y clima laboral es relativamente reciente.
“Creemos que este sentido de pertenencia es uno de nuestros capitales más valiosos. En términos de retención, ocurre algo interesante: muchas veces se dice que las personas renuncian a los jefes, pero acá empezamos a escuchar algo distinto. Personas que, aun habiendo tenido una dificultad puntual o una mala experiencia en el equipo, dicen: ‘el banco me encanta’”, resalta la ejecutiva.
De La Paz sostiene que este fenómeno se debe a que los colaboradores se sienten seguros de proponer temas de discusión, conversar y buscar soluciones, porque saben que la organización ofrece espacios de diálogo.
Como consecuencia, se genera un círculo virtuoso: el orgullo de pertenecer fortalece el compromiso y las ganas de permanecer en Itaú.
Para proyectar una cultura resiliente, el banco organiza ejercicios de planificación de forma periódica. Estos espacios involucran tanto a equipos ejecutivos como a líderes y colaboradores.
Allí se trabajan dinámicas como la construcción de una línea de tiempo de Itaú, en la que se revisan de manera consciente los momentos en los que el banco no lo hizo bien, los errores cometidos, los aprendizajes y los logros de los cuales sentirse orgullosos.
“En este tipo de ejercicios se genera algo muy valioso: participan personas que vivieron esos hitos y otras que no, lo que permite que la experiencia se transfiera de manera natural entre generaciones. A través de la conversación, quienes no estuvieron en esos momentos comienzan a apropiarse de esa historia y a entender cómo se ha construido la cultura del banco”, comenta De La Paz.
Otro ejemplo son las “intervenciones” o “cápsulas” que se realizan con los equipos de trabajo, en las que cada colaborador comparte su propia historia. Así, en programas como la “Semana del desarrollo”, los trabajadores cuentan sus trayectorias dentro de Itaú, repasan distintos periodos de su carrera y surgen anécdotas que refuerzan el sentido de una identidad colectiva.
La salud como eje
A los esfuerzos de integración se suman políticas orientadas a una salud integral. Inicialmente, Itaú Chile implementó medidas similares a las de otras organizaciones, como exámenes preventivos, eventos de actividad física e iniciativas de bienestar cardiovascular. Con el tiempo, se incorporaron programas para cuidar la salud mental, no solo desde el ámbito individual, sino también desde lo social.
“Cuando impulsamos programas de mentoring, se generan comunidades de mentores y mentorados. Cuando trabajamos temas de diversidad de género, se conforman comunidades como ‘Ella’, facilitada por mujeres del banco para mujeres del banco, o ‘Soy como soy’, una comunidad de diversidad e identidad sexual creada por los propios colaboradores”, indica De La Paz.
La gerenta afirma que estos espacios generan redes, visibilidad y un sistema de apoyo concreto dentro de la organización, que busca evitar la exclusión de distintas comunidades. A este enfoque se suma la salud financiera, que trasciende el acceso a productos: implica reflexionar sobre la relación de los trabajadores con el dinero, el ahorro y las inversiones.
“Para mí, la salud integral es uno de los pilares más relevantes. A eso sumaría otros dos. El primero es la flexibilidad en la forma de trabajar: un modelo híbrido, centrado en el cliente, que cuida las relaciones, los espacios de trabajo y la coherencia con la cultura organizacional”.
La flexibilidad en el día a día de Itaú se manifiesta en aspectos simbólicos, como una política liberal de dress code que se resume en “voy como soy”. Es decir, más allá de cómo alguien se vista, lo importante es su talento y desempeño.
En paralelo, las credenciales de identificación del banco permiten que cada persona elija cómo quiere que la llamen. De La Paz piensa que estos gestos construyen un entorno de seguridad psicológica, clave para que los colaboradores se sientan respetados y valorados.
“Y eso conecta directamente con el último pilar: la diversidad. La posibilidad real de sentir que aquí puedo ser como soy. En distintos momentos de nuestra estrategia, hemos explicitado valores que quizá siempre estuvieron, pero que hoy se vuelven centrales: reconocer que no lo sabemos todo y promover la diversidad de pensamiento, de género, cultural y de experiencias”, asegura.
Con más de 4,500 colaboradores en Chile, Itaú enfrenta el reto de evolucionar de manera permanente para seguir el ritmo de sus 1,2 millones de clientes en un entorno globalizado y cambiante.
Según Great Place to Work, el 60% de sus trabajadores son millennials y el 5%, centennials, lo que suma el desafío de impulsar la transformación digital a través de una cultura de datos y de aplicar la inteligencia artificial de forma sostenible. “Podemos tener un Ferrari, pero si no sabemos manejarlo, de nada sirve”, concluye De La Paz.
