A nivel global, la industria del transporte terrestre enfrenta un escenario complejo por la escasez de profesionales calificados, en particular conductores de camiones pesados y mecánicos certificados.
Incluso en países desarrollados persiste una escasez significativa de personal, impulsada por una fuerza laboral envejecida y un bajo relevo generacional. Así lo advierte un informe de la Autoridad Laboral Europea (ELA) de 2024.
A esta problemática se suman retos como una transformación digital acelerada y una fuerza laboral descentralizada, con trabajadores en movimiento permanente.
Esta realidad desafía el cumplimiento de normativas laborales y la gestión de beneficios, dos frentes críticos para Recursos Humanos. En el Perú, además, la geografía y la prevalencia de carreteras en mal estado configuran un sector particularmente complejo de gestionar.
En ese contexto, Scania Perú fue reconocida con la certificación Top Employer 2026, y se mantiene como la única empresa del sector automotriz del país en obtener esta distinción de forma sostenida.
La filial del proveedor sueco de soluciones de transporte obtuvo el reconocimiento por quinto año consecutivo, a partir de la evaluación de seis áreas clave: estrategia de personas, entorno laboral, adquisición de talento, aprendizaje, diversidad e inclusión, y bienestar.
Scania opera en el Perú desde hace más de siete décadas y hoy cuenta con más de 500 colaboradores distribuidos en nueve ciudades del país.
La integración de tres áreas
Según Vania Rosas, directora de Personas y Cultura, Salud y Seguridad y Sustentabilidad de Scania Perú, la clave del logro ha sido consolidar un modelo integrado de gestión de personas que asegure coherencia entre cultura, liderazgo y estrategia del negocio.
“Anclar estos tres elementos de manera conjunta ha sido fundamental para sostener el modelo durante estos cinco años, especialmente en un contexto tan exigente como el actual, tanto para Recursos Humanos como para el sector automotriz”, afirma Rosas a Sectoriales GDP.
Otro punto relevante ha sido mantener a los equipos conectados con el negocio. En Scania, la gestión de personas se alinea con los objetivos estratégicos no solo a través del desarrollo de capacidades, sino también mediante un liderazgo responsable, en el que cada líder asume el compromiso de vivir y transmitir la cultura.
El enfoque se apoya en un modelo de business partner, que traduce las prioridades del negocio en políticas y programas concretos con impacto.
“Un ejemplo clave es nuestro programa ‘Líderes conduciendo el cambio’, una iniciativa que venimos desarrollando desde hace varios años. Se trata de una malla de formación estructurada, diseñada para fortalecer a nuestros líderes en el tiempo y alineada tanto a las necesidades locales como a los lineamientos de la casa matriz en Suecia”, explica Rosas.
La meta de la iniciativa no es solo entregar herramientas, sino acompañar el crecimiento de los líderes de Scania para que desarrollen a sus equipos y, a la vez, vivan y transmitan la cultura de la compañía.
Aunque no es un programa que se construya al instante. Cada líder puede transitarlo durante cuatro o cinco años, pasando por módulos base, intermedios y avanzados. Ese diseño permite fortalecer a los participantes gradualmente como agentes de cambio dentro de la organización.
“En línea con la gestión de personas, otro proceso clave es Performance & Talent, lo que en muchas organizaciones se conoce como evaluación de desempeño. En nuestro caso, este proceso no solo mide el cumplimiento de objetivos, sino también el potencial de cada colaborador, mediante una metodología integral que incluye herramientas como la talent box”.
El proceso contempla varias etapas, entre ellas la evaluación del líder y una fase de “calibración” crítica. En esta instancia, el equipo de RR. HH. revisa los resultados junto con el líder y el líder del líder, para asegurar coherencia y objetividad en las evaluaciones. Además, el modelo se aplica a toda la empresa, incluidos los operarios de transporte.
“A partir de esta visión integral, se promueven conversaciones de feedback continuo y la definición de planes de desarrollo individuales. La idea no es generar más planes o iniciativas, sino que cada líder se enfoque en potenciar las fortalezas de su equipo, construir equipos diversos y alinear las capacidades con las necesidades del negocio”, añade la vocera.
Facilitar el ingreso
Por otro lado, Top Employer calificó a Scania Perú con un 100% en atracción de talento, cifra que Rosas atribuye a una “propuesta de valor coherente, que va más allá de lo reputacional”.
En los últimos años, la compañía decidió que la experiencia del colaborador no debía empezar al ingresar, sino empezar desde el primer contacto con los candidatos.
Esta visión incluye procesos ágiles, comunicación clara y un cierre adecuado, tanto para quienes ingresan como para quienes no son seleccionados. Rosas considera que la rapidez en la respuesta y el respeto por el tiempo de los postulantes pesan hoy más que antes; de lo contrario, se evidenciaría una brecha entre el discurso y las acciones.
“Para potenciar esta experiencia, utilizamos herramientas como SuccessFactors —que internamente llamamos MySuccess—, que nos permiten agilizar y centralizar procesos, ordenar la información y contar con datos para analizar y ajustar continuamente nuestras prácticas”, cuenta Rosas.
La atracción de talento es un desafío para el transporte pesado, tanto en Perú como a nivel global. Para afrontarlo, Scania creó el programa ‘Técnicos del Futuro’, que ya va por su tercera edición en el país y también se ha implementado en mercados como Argentina, Chile, Colombia y México.
“Con este programa no solo buscamos reclutar personal, sino acompañar y desarrollar a los técnicos desde su etapa de prácticas, ofreciéndoles una experiencia significativa dentro de la organización. Esto incluye formación técnica sobre nuestros productos, así como el desarrollo de habilidades blandas. Como parte del proceso, realizamosfast interviews en institutos y centros de formación, lo que nos ha permitido evaluar a más de 200 postulantes a través de procesos de selección ágiles y adaptados a las necesidades del negocio”.
Según Rosas, el programa incorpora alrededor de 15 técnicos por año en distintas regiones del Perú, y cerca del 70% de los participantes de las últimas ediciones ha sido contratado. Además, se impulsa activamente la participación de mujeres técnicas para fortalecer la diversidad, bajo la premisa de que el factor humano seguirá siendo el principal diferencial entre organizaciones.
Se buscan capacidades como un liderazgo adaptable, capaz de responder a distintos contextos, equipos y personas, y de ajustar su estilo según las necesidades del entorno.
Otra capacidad importante es el aprendizaje continuo, pues la transformación del transporte pesado exige actualización constante, no solo en conocimientos técnicos, sino también en habilidades para gestionar personas en entornos cada vez más dinámicos. Hoy se impone la adaptabilidad: ante un camino obstruido, la salida para un camionero es encontrar una ruta alternativa.
