Elecciones, transformación digital e incertidumbre. Queda claro que este es un año decisivo para la toma de decisiones en la alta dirección peruana.
Según las últimas proyecciones del OECD Economic Outlook, la economía crecería 2.8% en 2026; sin embargo, ese resultado dependerá de la capacidad de las organizaciones para gestionar con claridad los desafíos estratégicos de su entorno.
En este panorama, el Regional Board Survey 2026 de Cornerstone muestra tendencias que también se reflejan en el mercado peruano y permiten anticipar los retos corporativos que afrontarán las empresas en los meses siguientes. El estudio revela brechas en capacidades directivas vinculadas a tecnología, riesgos y preparación estratégica.
El 59% de los miembros de directorio identifica brechas en inteligencia artificial, el 38% en ciberseguridad y el 19% en tecnologías emergentes.
Estas cifras ponen de manifiesto la necesidad de contar con directorios que tomen decisiones con mayor conocimiento tecnológico y con una visión alineada al futuro del negocio.
Por ello, los altos directivos deben mantenerse actualizados sobre la evolución de las habilidades tecnológicas.
En esta edición, conversamos con Diego Cubas, CEO de Cornerstone Perú, para alertar sobre las consecuencias de relegar la capacitación digital a un segundo plano.
¿Qué riesgos concretos enfrenta una empresa cuando su directorio no comprende a fondo las dimensiones tecnológicas al momento de tomar decisiones estratégicas?
Cuando un directorio no entiende en profundidad aspectos como la inteligencia artificial, la ciberseguridad o la gestión de datos, el principal riesgo no es solo tecnológico, sino estratégico.
En mi experiencia asesorando a diversos directorios en proyectos de gobernanza, lo primero que suele ocurrir es que se aprueban inversiones relevantes sin una comprensión clara de su retorno esperado.
Se toman decisiones basadas en supuestos que no siempre se cuestionan, simplemente porque no se cuenta con el conocimiento suficiente para hacerlo.
En paralelo, también se subestiman riesgos críticos, desde impactos financieros hasta consecuencias reputacionales o regulatorias.
A esto se suma un segundo problema importante: la pérdida de velocidad y foco estratégico. Al no contar con criterios propios, los directorios tienden a dilatar decisiones clave o a delegar en exceso en áreas técnicas o proveedores externos, sin la capacidad de cuestionar, retar o aportar valor real al proceso.
Además, un tercer aspecto es el desgaste que esto genera en el management. Estos proyectos consumen tiempo, energía y atención del equipo directivo, incluido el gerente general, que a veces tampoco cuenta con un conocimiento profundo en estos temas. Por eso, los directorios deben conectar la tecnología con la estrategia del negocio.
Cornerstone señala que los directorios están dejando de ser espacios meramente reflexivos para convertirse en instancias auténticas de toma de decisiones. ¿Cómo debe gestionarse este tránsito sin afectar la calidad del gobierno corporativo?
Este tránsito exige cambios profundos, no solo culturales, sino también en la forma, el método, el modelo de trabajo y los perfiles que conforman el directorio. Lejos de afectar la calidad del gobierno corporativo, si se gestiona bien, este proceso la eleva.
Muchos directorios han operado tradicionalmente de forma improvisada, centrados casi exclusivamente en revisar estados financieros o en emitir opiniones en el momento.
Hoy, los directorios efectivos operan con agendas claras, información enviada con anticipación y un alto estándar de preparación. La expectativa es que los directores lleguen a la sesión habiendo leído, analizado y reflexionado previamente sobre los temas clave.
Si tomamos en cuenta que una sesión de directorio suele durar entre tres y cinco horas, el objetivo no es informarse en ese espacio, sino discutir con criterio, formular preguntas relevantes y proponer acciones concretas. En este contexto, el directorio no solo supervisa, sino que también desafía de forma constructiva al gerente general y al comité ejecutivo.
En cuanto a los perfiles, hoy se requiere una combinación distinta a la tradicional. Ya no basta con directorios dominados exclusivamente por especialistas financieros. Se busca diversidad de experiencias: perfiles comerciales, tecnológicos, de gestión general, de gobernanza corporativa, de talento y cultura. Esta diversidad reduce sesgos y eleva la calidad del debate.
Si sabemos que la diversidad muchas veces es un reto pendiente, ¿cuáles son hoy las habilidades más deficitarias en la alta dirección peruana de cara al contexto empresarial de 2026?
Trabajo de manera muy cercana con gerentes generales y equipos ejecutivos, y lo que observo con frecuencia es que la principal brecha no está en la falta de experiencia, sino en cómo esa experiencia se traduce en decisiones efectivas dentro de un entorno cada vez más complejo y cambiante.
Una de las brechas más notables es la dificultad para conectar la planificación estratégica con una ejecución de excelencia. Veo a muchos líderes que dedican esfuerzos titánicos al diseño del plan.
Realizan análisis profundos y bien estructurados, pero se quedan atrapados en la planificación. En cambio, la ejecución aparece fragmentada, lenta o desconectada del objetivo estratégico. Una estrategia brillante solo genera valor cuando se ejecuta con disciplina y foco.
También he observado una brecha crítica en alfabetización digital y en la toma de decisiones basada en datos. Actualmente, se espera que la alta dirección decida con indicadores claros y con una única versión de la información para toda la empresa.
No obstante, todavía es común encontrar organizaciones en las que finanzas, operaciones y el área comercial trabajan con cifras distintas, lo que fragmenta la toma de decisiones.
En muchos casos, los equipos ejecutivos se guían más por intuición que por evidencia. Las organizaciones verdaderamente data-driven muestran mejores resultados porque toman decisiones basadas en análisis riguroso e información confiable.
¿Crees que las empresas peruanas están realmente dispuestas a invertir en el desarrollo de sus líderes actuales o siguen privilegiando el recambio externo?
Hoy, la mayoría de organizaciones nacionales apuesta por una combinación de ambas estrategias. No se trata de una disyuntiva, sino de un equilibrio necesario para sostener el crecimiento en un entorno que cambia cada vez más rápido.
El talento externo aporta frescura y nuevas perspectivas, pero también enfrenta curvas de aprendizaje cultural y puede generar frustración interna si no se gestiona adecuadamente.
Por ello, el desarrollo interno se ha vuelto imprescindible. En un entorno donde los roles, las tecnologías y las expectativas cambian rápidamente, las compañías han entendido que deben invertir en upskilling y reskilling para mantener a sus equipos vigentes y competitivos.
Asimismo, muchas organizaciones están promoviendo una cultura en la que todos los colaboradores entienden cómo aportan a los resultados del negocio, fortaleciendo la orientación al cliente y la toma de decisiones basada en datos.
Ante la brecha entre lo que el mercado necesita y lo que ofrece el sistema educativo, las empresas no tienen otra opción que formar a su propia gente de manera continua para sostener su crecimiento.
Entonces, ¿la educación superior en nuestro país aún mantiene una visión algo conservadora hacia la capacitación en habilidades digitales?
Las universidades hoy están mucho más conectadas con el mundo real que antes, pero todavía van uno o dos pasos detrás de la velocidad con la que cambia el mercado.
No es que no quieran adaptarse, sino que están condicionadas por exigencias formales, como la necesidad de que los docentes cuenten con grados académicos, lo que muchas veces limita la incorporación de líderes en ejercicio.
Sería muy valioso que quienes hoy lideran áreas como marketing, gestión comercial o categorías en empresas reales también enseñen en las aulas. Este equilibrio entre formación académica y experiencia práctica permitiría a los estudiantes comprender mejor lo que realmente demandan las organizaciones.
Mientras esta brecha persista, las empresas no tienen mejor opción que invertir directamente en la formación continua de sus ejecutivos para cerrar la distancia entre lo que se enseña y lo que el mercado necesita.
