“Llegamos a la conclusión de que toda la fuerza laboral debe profesionalizarse”, afirma Óscar Echegaray, gerente de Capital Humano y Asuntos Corporativos de Virú. Han pasado más de tres décadas desde que la compañía agroindustrial inició operaciones con 150 hectáreas de cultivo.
Hoy, Virú cuenta con más de 13.000 hectáreas y diez plantas de proceso en siete regiones del Perú. Además, se ha posicionado como el mayor productor de conservas y congelados del país y exporta su portafolio a más de 50 países. Su oferta incluye espárragos, pimientos, alcachofas, paltas, arándanos y fresas, entre otros.
Sin embargo, el éxito de la multinacional no solo radica en su capacidad para procesar frutas y verduras, sino también en cómo identifica y potencia el talento, de modo que cada colaborador —nuevo o con experiencia— aporte sus mejores habilidades al crecimiento de la organización.
En los últimos años, Virú ha recogido los frutos de este enfoque: lleva dos años consecutivos liderando el ranking de Great Place to Work en el Perú y el 98% de sus colaboradores encuestados afirma que es un “excelente lugar para trabajar”. ¿Cómo una empresa que opera en zonas rurales y gestiona múltiples plantas en distintas regiones ha consolidado una cultura organizacional reconocida?
Las bases del éxito
“La estrategia de Virú se sustenta en cuatro pilares. Primero, nuestra gente es el corazón de la empresa. Aspiramos a contar con colaboradores buenos, calificados y con mínima rotación. Queremos que crezcan y se desarrollen dentro de la organización, y que las estructuras y los cuadros de sucesión surjan directamente de las ‘canteras’ de Virú”, cuenta Echegaray a Sectoriales GDP.
El ejecutivo asegura que este objetivo es el eje estratégico principal, pues el negocio agroindustrial es tan exigente y dinámico que, con el transcurso de las horas de trabajo, los colaboradores se integran rápidamente a la cultura desde su etapa de prácticas y van construyendo una línea de carrera.
El segundo pilar es la diversificación y la calidad: un portafolio que incluye fruta fresca, congelados, conservas y cremas, entre otros. El tercer pilar es la integración de la cadena, del campo a la venta. “Gestionamos todo el proceso agrícola, industrial y comercial. Nos integramos verticalmente y eso nos permitió crecer en Europa y adquirir empresas en el extranjero”, añade Echegaray.
Finalmente, el cuarto pilar es la sostenibilidad. Virú cuenta con un comité alineado a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU, iniciativa que ha permitido medir sus huellas de carbono e hídrica e impulsar la economía circular en sus operaciones agrícolas.
“No desechamos nada. Todo lo que queda de los cultivos se convierte en compost; los cartones se reutilizan, los palos se emplean en carpintería y así sucesivamente. Ya contamos con una planta que opera con energía alternativa mediante paneles solares”.
Los sistemas de reclutamiento
Al referirse a las oportunidades de inserción laboral, Echegaray explica que Virú orienta sus programas de prácticas profesionales hacia el reclutamiento en ferias universitarias y centros de estudios de posgrado.
Allí, la compañía agroindustrial promueve el programa Top Talent, en el que una treintena de jóvenes de entre 25 y 30 años, con experiencia laboral previa, participan en una pasantía de diez meses.
“Una vez seleccionados, cada gerente los ‘adopta’ y acompaña en su incorporación a la empresa. Los empoderamos y formamos para que los orienten, los guíen y asuman un rol de mentores. Eso sí, nunca asignamos a un líder del mismo frente laboral que el practicante”, aclara Echegaray.
Hace hincapié en que, si uno de los practicantes abandona el programa, la penalidad se descuenta del bono de su mentor. Esta medida busca asegurar que los ejecutivos se involucren a fondo en la formación de los jóvenes.
“Al cabo de los diez meses, los miembros del programa elaboran un plan de trabajo, lo sustentan y se les asigna su área. Puede haber sorpresas: algunos ingenieros forestales desean trabajar en planta, pero terminan en Investigación y Desarrollo (I+D) por influencia de su mentor”, agrega el vocero.
En la misma línea, Echegaray señala que hay practicantes de Economía que cambian sus planes de trabajar en finanzas para dedicarse al área de Proyectos, responsable de la compra de maquinaria y equipos. Así, Top Talent funciona como una herramienta para definir la “vocación laboral” dentro de Virú. Quienes cursan un MBA pueden regresar a la empresa como ejecutivos junior al culminar sus estudios.
Una vez admitido en la empresa, cualquier colaborador inicia un periodo de aprendizaje intensivo. “Todos los empleados que se incorporan pasan por el programa ‘Virú por dentro’: una pasantía integral por el negocio. Es decir, viven la experiencia de trabajar en las áreas agrícola, industrial, administrativa y comercial. Una vez que conocen el negocio y sus operaciones, recién se incorporan a su área de origen. Además, los nuevos gerentes también monitorean estos planes de inducción”.
Las nuevas generaciones de ejecutivos
Por otro lado, Virú ha desarrollado planes para impulsar el “reclutamiento interno” entre sus ejecutivos y seleccionar a los futuros gerentes y subgerentes de la compañía.
“Cada líder propone a alguien de su equipo; me presentan a los candidatos, yo tercerizo el proceso de selección y luego quedan unos 35 en cartera. De ese programa ha surgido la segunda generación de gerentes de Virú. Hablamos de personas con ocho o diez años en la compañía, acostumbradas a un ritmo de trabajo dinámico y que conocen el negocio a profundidad. En esos casos, solo reclutamos fuera si un puesto en específico no existe”, dice Echegaray.
De este modo, la empresa transmite a sus colaboradores la expectativa de que los puestos de mayor rango se cubrirán con talento interno, ya sea mediante promociones horizontales o verticales. El gerente afirma que esta estrategia es clave para fidelizar al equipo de Virú.
“Algo similar ocurre con los mandos medios, como los operarios de las áreas productivas. Reciben presión tanto desde arriba como desde abajo, por lo que deben ser técnicos o profesionales con sólidas competencias blandas. Todo ese personal de mando proviene de la propia empresa y, si no cuenta con una profesión, lo certificamos: le damos facilidades para que estudie una carrera técnica o profesional”, indica.
Por último, los obreros participan en programas de inducción sobre seguridad, planillas, conducta laboral, visión y valores. Un aspecto destacable es que la charla siempre la dicta su futuro jefe directo, no un representante del área de Recursos Humanos.
“En una empresa con 19,000 trabajadores, imagina cuántas personas necesitaríamos en Recursos Humanos. Por eso capacitamos a todos los gerentes para que ellos mismos transmitan los valores de la organización”.
Esta búsqueda de un mayor vínculo entre jefes y colaboradores también se refleja en las evaluaciones de desempeño. Según Echegaray, los informes anuales de conducta solo sirven para cumplir con procedimientos formales. Por eso, Virú promueve un feedback inmediato y constructivo, centrado en reconocer logros y acompañar procesos de mejora continua. “No pueden decirte en qué te equivocaste cuando ya pasó un año”, enfatiza.
Políticas familiares
Trabajar por largas temporadas en zonas rurales representa un desafío considerable. Por ello, Virú impulsa iniciativas como un centro de cuidado integral para los hijos menores de cuatro años de sus trabajadores. El servicio cuenta con personal especializado y, a la vez, apoya a madres en situación vulnerable a reinsertarse en el mercado laboral.
Para los hijos mayores, la compañía organiza vacaciones útiles y shows navideños en sus instalaciones, además de otorgar becas a quienes ocupan los primeros puestos en sus colegios.
“A los ganadores les damos la oportunidad de recibir un pack escolar gratuito durante todo el año siguiente. Además, otorgamos dos becas universitarias para los mejores alumnos de quinto de secundaria. Así, todos compiten por tener ‘mejores’ hijos y, en consecuencia, eso se traduce en una mejor sociedad”, sostiene Echegaray.
Todas estas iniciativas buscan retener a los trabajadores a lo largo del tiempo, al contribuir al bienestar y progreso de sus familias. Se complementan con actividades recreativas como la liguilla anual de fútbol, las olimpiadas deportivas y las celebraciones por fin de año y el Día del Trabajo. En esta última, no se consume alcohol y el objetivo es ofrecer un espacio de convivencia y esparcimiento entre gerentes y trabajadores.
“Por política, todos los gerentes esperamos en la puerta del estadio donde se realiza la fiesta y recibimos a los trabajadores a medida que van llegando. Solo cuando han ingresado todos, entramos nosotros. Esto genera cercanía: hay engagement y permite que cada colaborador conozca a sus gerentes”.
Así, el trato horizontal entre ejecutivos y colaboradores, las oportunidades de desarrollo interno y las políticas orientadas a las familias han consolidado a Virú como un referente en gestión del talento a nivel nacional. En sus campos no solo germinan vegetales, sino también mejores personas.
