Por Carlos San Román Orams, director de empresas y consultor en estrategia empresarial
La función del CHRO o líder de recursos humanos (o cualquiera de las variantes de nombre que existen para ese rol) enfrenta un reto crucial: cerrar la brecha entre las expectativas de los CEO sobre el aporte al negocio y la estrategia, y la realidad predominante en muchas áreas de recursos humanos.
Para los CEO, el rol del CHRO debe ir mucho más allá de la gestión operativa o de crear un ambiente laboral agradable. Un CHRO exitoso debe ser, ante todo, un socio estratégico que entiende que la empresa es un negocio, que los accionistas e inversionistas tienen exigencias y que su responsabilidad principal es ayudar a dar continuidad al negocio y generar valor tangible.
Según estudios como el de Accenture de 2023, solo el 29% de los CHRO tiene el perfil y las condiciones necesarias para considerarse de “alto nivel”. Aunque el estudio se realizó en 12 países desarrollados, en el Perú la realidad puede ser incluso más crítica.
Es constante el comentario de los CEO y gerentes generales de que el área de RR. HH. se enfoca principalmente en actividades operativas y simbólicas, priorizando temas cosméticos (llevado al extremo, para que se entienda: “inflar globos y comprar tortas”) o promoviendo —equivocadamente para muchos— un ambiente familiar, en contra del rigor esperado en un negocio orientado a resultados financieros, a la estrategia y a las expectativas de los accionistas.
La brecha de conocimiento en negocios y estrategia
Uno de los grandes desafíos a nivel global es que muchos líderes de RR. HH. no se enfocan en entender los fundamentos del negocio como si fueran el propio CEO. Muchos no internalizan que la empresa no es una familia ni una comunidad aislada, sino una organización con objetivos económicos definidos, cuya supervivencia depende de la creación sostenida de valor para sus accionistas. La falta de conocimiento sobre finanzas, el mercado y las prioridades del negocio limita su capacidad para participar como iguales en la mesa donde se discuten las decisiones estratégicas.
La segunda brecha clave es el entendimiento de la estrategia organizacional en un sentido amplio. Los CEO esperan que los líderes de RR. HH. dominen el pensamiento estratégico para navegar el entorno complejo de hoy, pero este conocimiento es escaso y muy valorado en el mercado.
El libro de Michael D. Watkins, “Las seis disciplinas del pensamiento estratégico”, ofrece un marco poderoso que ayuda a entender por qué el típico comentario de “no es estratégico” suele resultar gaseoso: reconocer patrones (identificar tendencias en el entorno); analizar sistemas complejos (entender las interacciones en la empresa); mantener agilidad mental (adaptarse a cambios inciertos); resolver problemas sistémicamente (abordar desafíos de manera integral); tener visión inclusiva (involucrar perspectivas de diversos niveles de la organización); y contar con conocimiento político (navegar dinámicas de poder para alinear recursos).
Sobre el mercado peruano
Lamentablemente, aún no hay un estudio local que valide la estadística global, pero es fácil intuir que la mayoría de líderes de RR. HH. se enfoca en las transacciones y las relaciones internas más que en el conocimiento del negocio y el pensamiento estratégico. La falta de comprensión del negocio limita el aporte de los líderes de RR. HH. en temas clave como la estrategia, el crecimiento rentable y la innovación.
Para cerrar esta brecha, deben capacitarse a fondo en fundamentos financieros, modelos de negocio y pensamiento estratégico aplicado, desarrollando las seis disciplinas de Watkins u otro marco que les resulte útil. Es vital reconocer a los accionistas como actores principales (a menudo se les percibe como externos cuyas exigencias impiden contar con más recursos) e incorporar una visión política interna saludable. Solo así dejarán de estar relegados a la gestión tradicional para convertirse en aliados auténticos del CEO y transformar RR. HH. en un motor de ventaja competitiva sostenible.
Responsabilidad compartida
La responsabilidad de no contar con ejecutivos de RR. HH. que den la talla no recae solo en dichos ejecutivos, sino también en los CEO. El referido estudio de Accenture muestra que solo el 45% de los CEO está creando las condiciones para que los CHRO lideren el crecimiento del negocio. Es fácil intuir también que en el Perú ese porcentaje es muchísimo más bajo. El trabajo debe ser conjunto.
Manos a la obra
Es cierto que las organizaciones son, en sí mismas, un conjunto de personas organizadas para lograr objetivos comunes. Resulta absurdo que quienes están llamados a atraer a los mejores talentos y facilitar su desarrollo —para que el negocio cumpla sus objetivos— no estén en la mesa donde se toman las decisiones estratégicas. El CEO debe asegurar las condiciones, pero el CHRO debe ganarse ese espacio entendiendo a la perfección el negocio, la cultura, al cliente y a los accionistas.
