“Si el liderazgo no crece, la organización se estanca”.
— Craig Groeschel
La presión por resultados no da tregua —menos aún en economías complejas como la peruana— y coloca al C-level bajo una exigencia creciente. Hoy no basta con alcanzar metas financieras: se espera que quienes lideran impulsen transformaciones profundas, naveguen la incertidumbre, abracen la tecnología y preparen el camino para el futuro de la empresa.
Aun así, en muchas organizaciones —incluso en referentes de su sector— persiste una paradoja difícil de ignorar: mientras se destinan esfuerzos significativos a desarrollar el talento de mandos medios y equipos operativos —valioso, sin duda—, se pasa por alto a quienes más inciden en el rumbo estratégico y cultural de la compañía: los ejecutivos del C-suite.
¿Por qué ocurre esto? Las causas son diversas. En algunos casos se asume que desarrollar a estos líderes resulta demasiado costoso, porque se asocia casi exclusivamente con programas internacionales de alto presupuesto.
En otros casos, predomina la percepción equivocada de que, por su experiencia, ya cuentan con todas las competencias necesarias.
Además, en no pocas organizaciones, las áreas de Recursos Humanos carecen de la legitimidad o del respaldo necesarios para proponer iniciativas que involucren a la alta dirección.
Precisamente por eso, urge cambiar la perspectiva. Quienes impulsan la agenda de talento deben entender que romper estas barreras forma parte de su contribución estratégica.
El reto no es “volver a capacitar” al C-suite, sino crear espacios relevantes para que reflexionen, evolucionen y lideren con mayor consciencia y preparación frente a los desafíos reales del negocio.
Por supuesto, no hay una única receta. Lo que sí está claro es que el desarrollo del C-Level debe estar estrechamente alineado con la estrategia y el modelo de negocio de cada organización.
Las empresas con recursos deben asumir responsablemente la implementación de planes individuales estructurados y enfocados en el mediano y largo plazo.
Por su parte, las que cuentan con presupuestos más ajustados pueden optar por alternativas viables que generen impacto sin comprometer su sostenibilidad financiera.
Las opciones son muchas y se adaptan a cada contexto: mentoring, coaching ejecutivo, evaluaciones 360° con retroalimentación, espacios de alineamiento estratégico y planes de capacitación enfocados en habilidades críticas.
Si se diseñan con criterio y se aplican con consistencia, estas iniciativas no solo fortalecen al equipo directivo, sino que también activan una nueva conciencia de liderazgo más conectada con la realidad del negocio y del entorno.
Invertir en el desarrollo del C-level no es un gasto ni una acción secundaria: es una apuesta estratégica de alto retorno.
Estudios publicados por Harvard Business Review indican que los programas de liderazgo bien ejecutados pueden generar un retorno de hasta siete veces la inversión. Además, según McKinsey & Company, cuando estos programas se alinean con la estrategia del negocio, pueden traducirse en mejoras sostenidas de entre 20% y 30% en el desempeño organizacional.
Los beneficios van más allá de lo financiero: mejoran la calidad de las decisiones, la cohesión del equipo ejecutivo y la atracción y retención del talento más valioso.
Por eso, la verdadera pregunta no es si debemos desarrollar a nuestros ejecutivos de más alto nivel, sino cuándo lo haremos, con qué enfoque y con qué compromiso.
¿Está tu empresa desarrollando al C-level con la misma seriedad con la que les exige resultados?
