La vez que Adidas decidió darle oportunidades laborales a los jóvenes de 'Maranguita'
Además, cómo Rimac está alineando la gestión del talento con sus decisiones de inversión para potenciar resultados desde el equipo.
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Cada semana analizamos los dilemas, las tendencias y las buenas prácticas que están redefiniendo la gestión humana en las empresas.
Casos que inspiran
Cuando Adidas apostó por los jóvenes de ‘Maranguita’
Cecilia Pomar, directora de Recursos Humanos de Adidas Perú, comparte cómo el programa Back to the Game se transformó en un ejemplo exitoso de reinserción social. Asimismo, revela las claves detrás de un sistema de evaluación de desempeño transparente.
Adidas compite por liderar el mercado peruano entre las grandes multinacionales deportivas. No es una carrera fácil: el terreno está lleno de obstáculos. Pero la marca viene entrenando hace tiempo, y no solo en ventas: también a través de programas sociales y estrategias de bienestar laboral. Ya en 2019, su área de marketing destacaba al Perú como el segundo mejor mercado de Adidas en Latinoamérica.
Durante la pandemia, Adidas replanteó su estrategia de e-commerce bajo el plan Zero-Based Budgeting (ZBB), que se centra en hallar formas de crecer sin incurrir en costos.
Entre las medidas adoptadas estuvieron el seguimiento horario para detectar oportunidades en el manejo del inventario y la integración de su app oficial como parte del ecosistema de medios de pago. Como resultado, durante el Black Friday de 2022, Adidas alcanzó un crecimiento del 129 % en sus ventas en Perú.
Pero ese crecimiento fue solo la antesala de una crisis. “En 2023, tuvimos problemas económicos por la inestabilidad política y recién desde el último año pudimos recuperar las ventas netas. Eso finalmente impactó los bolsillos y la seguridad que sentían nuestros consumidores”, cuenta Cecilia Pomar, directora de Recursos Humanos de Adidas Perú, a Sectoriales GDP.
En el proceso de recuperación, la gestión del talento jugó un rol protagónico. La plataforma MyBest, orientada a la evaluación de desempeño, refuerza el rol de los líderes en el seguimiento y aprendizaje de los equipos. Se trata de un análisis continuo, estructurado en varias fases, que va más allá de las revisiones puntuales una o dos veces al año.
“Siempre iniciamos con el 90-Day Plan. Lo que buscamos es que todos los colaboradores tengan objetivos trimestrales o semestrales, definidos en conjunto con su jefe directo”, explica Pomar. “Luego, se realizan reuniones mensuales one-on-one y, cada seis meses, se lleva a cabo la evaluación de desempeño”.
Durante las reuniones one-on-one, el jefe revisa junto a cada colaborador el avance hacia sus metas y le da feedback. Así, cuando llega la evaluación de desempeño, el resultado no toma por sorpresa a ninguna de las partes, por el diálogo sostenido durante los últimos seis meses.
Sin embargo, antes de cada evaluación de desempeño, el área de talento capacita a los líderes para que reconozcan los sesgos que podrían influir en su juicio, además de prepararlos para afrontar conversaciones difíciles con sus equipos, precisa Pomar.
“Sabemos que una reunión de retroalimentación puede generar tensiones”, añade Pomar. “Por eso les damos herramientas y los entrenamos para manejar conversaciones difíciles, así como para diseñar planes de mejora del desempeño y desarrollo dentro de la compañía”.
Back to the Game
Así como un par de zapatillas o un buzo pueden facilitar la incorporación del deporte en la vida diaria, una oportunidad laboral también puede marcar un punto de inflexión.
En esa línea, desde 2021, Adidas Perú impulsa Back to the Game, un programa que nació cuando la compañía contrató a nueve jóvenes del Centro de Rehabilitación Juvenil de Lima.
El programa representa un nuevo comienzo para estos jóvenes, quienes logran reinsertarse en la sociedad a través de un empleo digno. Para abril de 2024, uno de ellos ya había sido ascendido y los demás continuaban trabajando en la compañía. La experiencia los motivó incluso a participar en la maratón anual de Adidas y correr 21 kilómetros.
“Uno de los grandes aprendizajes que me dejó el programa fue que el cambio empieza por uno mismo, al romper viejos paradigmas”, sostiene Pomar. “Si queremos innovar y elevar el nivel de nuestro juego, debemos empezar por mirarnos y cuestionarnos. También aprendí lo clave que es trabajar en una cultura alineada con nuestros valores. Y, por último, valoro profundamente lo que implica generar credibilidad y confianza entre los distintos stakeholders de la organización”, resalta Pomar.
Cambio de silla
Augusto Rodríguez, VP Ejecutivo de Inversiones en Rimac Seguros: “La rotación del equipo profundiza el conocimiento del mercado de capitales”
La aseguradora alinea su estrategia de inversiones con el desarrollo de sus analistas, apostando por la diversidad, la formación continua y una cultura de decisiones basadas en datos.
Maximizar el rendimiento de los portafolios no depende solo de una buena lectura del mercado. En Rimac, también pasa por formar equipos con capacidad analítica, visión estratégica y una cultura de mejora continua. Desde su nueva posición como VP Ejecutivo de Inversiones, Augusto Rodríguez detalla cómo una gestión del talento bien enfocada puede marcar la diferencia en el negocio.
1. ¿Cómo vincularás la estrategia de inversiones con las competencias y el desarrollo de tu equipo para maximizar el rendimiento de los portafolios?
Definir una estrategia de inversión requiere un equipo capaz de enriquecer la lectura de grandes volúmenes de información desde distintos enfoques.
Conocer la estructura del mercado de capitales, entender los fundamentos de los activos financieros, hacer un análisis financiero riguroso de las oportunidades y gestionar los riesgos, es indispensable.
Cuanto más alineadas estén las responsabilidades del equipo con sus competencias, mayores serán las oportunidades de maximizar el rendimiento de los portafolios.
En términos de desarrollo, entender sus motivaciones y acompañarlos en la identificación de sus oportunidades de mejora es fundamental.
2. ¿Qué habilidades consideras prioritarias para capacitar a tus colaboradores de inversión?
Contar con un proceso analítico ordenado y aprovechar las herramientas tecnológicas —sin duda— contribuye a mejorar la productividad, el trabajo en equipo, la claridad en la comunicación y la comprensión de las necesidades del cliente.
3. ¿Qué políticas implementarás para asegurar una mayor diversidad de perfiles en el área de inversiones?
En Rimac contamos con una política de diversidad e inclusión, convencidos de que la combinación de distintas formaciones y experiencias enriquece a los equipos. La gestión de inversiones no es la excepción.
4. ¿Cómo promoverás una cultura de aprendizaje continuo y de gestión basada en datos para que cada analista se sienta empoderado al tomar decisiones de inversión?
A nivel grupal, fomentando espacios abiertos para compartir el racional de los análisis y aprovechando la transferencia de conocimiento que aportan los gestores internacionales.
A nivel individual, trabajando planes de desarrollo e impulsando la obtención de certificaciones que fortalezcan el aprendizaje.
5. ¿Qué incentivos y trayectorias de carrera ofrecerá Rimac para retener a los mejores gestores de fondos?
Las oportunidades de crecimiento son indispensables. Para ello, la rotación dentro del equipo —entre distintas especializaciones— permite profundizar en el conocimiento del mercado de capitales y avanzar en la trayectoria profesional.
Asimismo, identificar las capacidades y motivaciones de cada persona nos permite considerar otros equipos afines donde el talento pueda seguir desarrollándose.
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Créditos
Productor de contenidos multimedia: Sergio Herrera Deza
Columnistas: Fernanda Giamberini, Eduardo Moane, Gianfranco Brero y Milagros Paredes
Diseño: Martha Rodríguez y André Bedregal